500強經(jīng)營管理案例精粹松下——日不落帝國(存儲版)
【正文】 從那一兩位有才知識的領導者 ,事情反可順利進行。用人固然有技巧 ,而最重要的 ,就是信任和大膽地委派工作。 因此對待要用之人 ,首先就要依賴 ,并且要抱著寧愿讓對方辜負我 ,我也不愿懷疑他的誠意 ,如此可能更會贏得別人的效勞。 因此 ,人員的配置或運用很重要 ,運用適當 ,可以達到人盡其才 ,運用不當 ,則會埋沒人才。企業(yè)的規(guī)模愈大 ,所謂“官僚作風”愈濃厚。 相對的 ,大企業(yè)則應該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化 ,分工的細密等等 ,創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。雖然 ,年長者在智慧和體力方面 ,比年輕人差 ,但是 ,這個制度 保障了年長者的日積月累的經(jīng)驗。他們認為 ,為了公司的前途和利益 ,必須要有冒險的精神。 集思廣益 ,全員經(jīng)營 ,是松下電器公司一貫遵循的原則。設立由松下幸之助贈給職工的私人財產二億日元為基金的“松下董事長頌德福會” ,實行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度” 。 四．與承包企業(yè)的關系 松下提出與其“共存共榮”的口號。松下通過這樣龐大的承包體系，一直剝削到最下層的勞動者，其中包括家庭中搞副業(yè)的人。因此，應有重大的責任感；對批發(fā)商要親切以待?？偠灾?，松下所投資的必須是受到所在國歡迎的工作，通過“為了所在國的人民，依靠所在國的人民”來實現(xiàn)其經(jīng)營理念。 松下獨特的國際化營銷策略使其在海外取得了輝煌的成就。 ，尊重各國和地區(qū)的文化、風俗和語言，創(chuàng)造良好的合作環(huán)境。其戰(zhàn)略包括一是經(jīng)營多元化，二是技術開發(fā)的全球化，三是市場最大化，四是擴大海外直接投資，五是重視國際間的戰(zhàn)略分析，六是加速建立企業(yè)內國際分工體制。能安心簡單地進貨，為繁榮昌盛之道；須知比起百圓錢的顧客，一元錢的顧客是使商店繁榮根本所在；不可強行推銷，不可只賣顧客喜好之物，要賣對顧客有意之物；要加速資金周轉。有些承包企業(yè)完不成合同任務時便向更小的零散企業(yè)實行二次、三次再承包。用來消磨工余時間的娛樂設施日趨完備。 在物質方面 ,推行周休二日制 ,改變過去工齡和學歷付酬的舊工資制 ,采用按照工作能力確定報酬的新工資制 ,并不斷提高職工的工資收入。 為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神 ,松下電器公司采取精神和物質雙管齊下的辦 法 ,激勵職工。相反地 ,有的人辦事能力卻出乎意料之外。但是 ,在實行這種職位提升的辦法時 ,常會受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力 ,中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中 ,容易有“多一事不如少一事”的傾向。 十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境 工作的性質往往會影響個人能力的發(fā)揮。相反地 ,以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。 九、任用就得信任 松下說 :用他 ,就要信任他 。 怎樣才能達成人事協(xié)調呢？松下認為不一定每 個職位都要選擇精明能干的人來擔任。 有人猜測這家虧損的公司再經(jīng)這一番撤資的打擊后 ,一定非垮不可了。 適才適用 ,即在適當?shù)奈恢蒙?,配置適當?shù)娜瞬?。這樣 ,學問和 知識會成為巨大的力量。公司不僅要為當前貿易造就競爭強人 ,而且要為二十一世紀培養(yǎng)人才。但凡人 ,卻無法以無誤的見解 ,來判斷事物真正的價值。同樣地 ,人格培養(yǎng) ,也要經(jīng)過千錘百煉。 為了適應事業(yè)的發(fā)展 ,松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法 : 第一 ,自己申請制度 : 干部工作一段時間后 ,可以自己主動向人事部門“申請” ,要求調動和升遷 ,經(jīng)考核合格 ,也可以提撥使用。” 對于人才的標準 ,松下這樣認為 : 不念初衷而虛心好學的人 ,不墨守成規(guī)而常有新觀念的人 ,愛護公司和公司成為一體的人 ,不自私而能為團體著想的人 ,有自主經(jīng)營能力的人 ,隨時隨地都有熱忱的人 ,能得體支使上司的人 ,能忠于職守的人 ,有氣概擔當公司重的人。 適 當”這兩個字很要緊的的 ,適當?shù)墓?,適當?shù)钠髽I(yè) ,招募適當?shù)娜瞬?,如果認真求才 ,雖然不能達到 100%,但 70%大概不成問題 ,達到 70%,有時候反而會覺得更好。因此 ,如果有意錄用 ,就不可能找不到人 ,但如想雇用合適的人才 ,就必須使你的企業(yè)有吸引人的魅力。松下先生說 : 事業(yè)的成敗取決于人” ,沒有人就沒有企業(yè)” ,松下電器公司既是“制造電器用品”的公司 ,又是“造就人才的公司”。此外還設有消費者洽談中心，直接與消費者見面，征詢意見。這個組織如何展開工作完全由各商店獨立自主地進行。視覺上的多次重復，會留下較深的記憶。 1977 年山下俊彥擔任總經(jīng)理后提出了不少設想，在事業(yè)部機構設置上逐漸按產品類別加以集中，把若干事業(yè)部組織起來，形成一個領域方面等等。從 1933 年采用事業(yè)部制時的三個事業(yè)部后逐步增多。他們按月向總公司遞交結算及資金狀況等報告。松下電器有一種稱為“經(jīng)理職員”的制度，主要從財務管理方面入手，為整個公司的經(jīng)營管理發(fā) 揮著獨特而極為有效的作用。決算日期為每月 20 日止，月末送至總公司，最高領導層據(jù)此了解各事業(yè)部動態(tài)，根據(jù)不同情況提出注意事項。內部資金并不是無償提供，總公司按年率一成收取利息而且不管盈利與否，都必須支付這 10%的“資本利息”。而且事業(yè)部的活動必須在總公司統(tǒng)一方針指導下開展。有利于提高工人的專門技術，達到精益求精。 33 年在日本開始實行事業(yè)部制當時世界上也寥寥無幾。三十年代成為有代表性的無線電廠家。 1993 年按銷售額排列，在世界工業(yè)企業(yè)中排第 8位； 1994 年居美國《幸福》雜志所列世界最大 500 家 企業(yè)的第十七位。戰(zhàn)后公司面臨經(jīng)營危機， 1950 年松下幸之助恢復工職后著手整頓企業(yè)，六十年代使企業(yè)有了新發(fā)展，成為日本最大的家用電器制造商。各事業(yè)部分別有 自己的下屬工廠、派出機構，形成從產品試制到生產、銷售、收支等統(tǒng)一經(jīng)營的獨立核算的事業(yè)體。這樣將 集權與分權相結合，適應形式靈活變換。由總公司向事業(yè)部提供“內部資金”， 作為事業(yè)部的總資本。 。事業(yè)部所獲利潤 60%上交總公司，并必須將銷售額的 3%上交，剩余部分歸事業(yè)部。他們需在通稱為“松下經(jīng)理大學”中接受九年（大學畢業(yè)者六年）的特別訓練，才能作為“經(jīng)理職員”獨立工作。當各下層公司提出要求時也被派到關系公司中去，有些就成了那里的領導人?，F(xiàn)在都只搞裝配。他們認為“有了市場才有了存在的意義，所以焦點要集中到市場中去”。松下電器充分利用政府結構，如大藏省等提供的市場情報、銷售統(tǒng)計的資料的同時，通過本公司的調查網(wǎng)，了解需求動向，然后把情報提供給技術或生產部門 。如該公司于 1951 年在日本首家實行按月付款制度， 1972 年建立“租賃制度”，每月只付有限的租賃費，便可使用多種松下產品。松下幸之助的“集中智慧的全
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