【正文】 發(fā)展與需要，有分有合，有增有減。這些人被派到各事業(yè)部作為各部長的助手參與核心領導。另外采取總公司直接派人到各事業(yè)部參與經營管理等多種方法。首先事業(yè)部必須每月向總公司提出決算書。兩項加起來作為提供給事業(yè)部的內部資金。然而，它們與一般中小企業(yè)有一個根本不同就是事業(yè)部長無權自行籌措資金。由于是按產品類別劃分，有利于專心鉆研某一種產品技術，提高產品質量。 松下公司之所以能發(fā)展成為一家舉世矚目的跨國公司，與其成功的經營管理有直接聯(lián)系，有以下幾個主要特點： 一，實行事業(yè)部制 這是松下電器在經營管理上的最大特點。 1929 年改稱松下電器制作所。作為巨型電機企業(yè)， 1994 年松下電器在日本電機行業(yè)按銷售額和經營利潤排列居第一和第二。長期以來，松下電器始終以提高人們的生活質量和為世界文化作貢獻作為自身的社會使命，以生產、銷售各種電 器產品為中心開展業(yè)務工作。各部采取獨立的核算制，決不用贏利的事業(yè)部去彌補虧損的事業(yè)部。讓下屬有盡可能多的獨立權限，以發(fā)揮他們的主動性，有利于鍛煉和培養(yǎng)精通經營管理的人員，有利于發(fā)揮每個人的才能和創(chuàng)造性。這個內部資金額根據兩個標準計算?？偣久堪?年向各事業(yè)部公布總方針，具體來說，即給予銷售額指標。但又規(guī)定有義務存入被稱為“松下銀行”的總公司資金部，事業(yè)部可吃利息。這些訓練有入門訓練、基礎訓練、中堅訓練。他們是審核松下集團這個龐然大物的健康狀況并使其維持下去的“活性維他命”。 但事業(yè)部制并不是完美無缺的，存在著諸如管理費高和綜合能力差等問題，容易產生本位主義與分散傾向。 在銷售產品方面，以下幾點十分突出： ，了解松下。他們認為銷售體制對企業(yè)收益的影響往往大雨生產體系的影響。推銷方法甚至包括實物表演。 為此 ,公司努力培養(yǎng)人才 ,加強職工的教育訓練 。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心 ,人才才會源源而至。如果碰到有要想從事新的工作的人 ,只要這個新人人品好 ,就可以讓他去學習 ,不必非要用有經驗的人。松下認為 ,樹立了這種提撥風氣 ,有利于青年的成長 ,會帶動整個公司各個方面的進步。營業(yè)研修所 ,主要培訓銷售人員和營業(yè)管理人員 。 第四 ,海外留學制度 : 定期選派技術人員、管理人員到國外學習 ,除向歐美各國派遣留學生外 ,也向中國派遣留學生 ,北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。松下力主培養(yǎng)員工的向心力 ,讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、傳統(tǒng)、使命和目標。所以 ,應該鼓勵員工不斷地努力 ,相互學習 ,研究如何才是正確的價值判斷。 松下認為 ,今日的年輕人 ,多受過高中、大學的教育 ,所以有相當的學問和知識。僅傳授知識不能算是教育 ,知識的傳授只是教育的第二意義。一般人都以為這家公司的業(yè)務一定會 欣欣向榮 ,但沒想到卻不斷地虧損 ,讓人覺得很可思議。 這其中奧妙就在于 ,人才要配合適當。其中原因當然很多 ,但人事協(xié)調的問題是最主要的因素。相反地 ,如果上司不信任屬下 ,動不 動就指示這樣、那樣 ,使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已 ,事情成敗與他能力和高低無關 ,如此對于交代任務也不會全力以赴了。領導者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量 ,不但可以提高辦事效率 ,還可以為這個冷漠僵凍的人間 ,增添許多光明與和諧。當然也有少數例外。因此 ,其員工不得不努力地工作。提升員工職位 ,應以員工的才能高低做為職位選定的主要標準 ,年資和考績應列為輔助材料。因此 ,工齡和才干必須相互配合 ,這樣既使有才能的員工得以重用 ,又利于使周圍員工信服。其中之百分之六十是判斷 ,其余百分之四十就是下賭注 ,既然是賭博 ,就有輸贏之別了 ,但常因公司的完全依賴和支持使他不負眾望 ,將業(yè)務管理得有條不紊。全公司沒有上下的區(qū)別 ,誰想到了好主意 ,就提出來 ,共同經營松下公司。 公司采取的上述這些措施 ,對引導職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)” ,從而燃燒起自己的熱情 ,把首創(chuàng)精神用于工作 ,產生著無法想象 的偉大力量”。質量不合要求，價格再便宜也不買。這正是松下得以存在和發(fā)展的重要基礎。倘無隨贈之物，笑容也是好贈品；為公司操勞地同時，要為店員的福利操勞，可用待遇或其他適當的方法表示之；不斷變換美麗的陳列，也為吸引顧客的方法之一；即使是一張紙若隨意浪費也會提高商品的價格；缺貨是商店不留心，道歉之后應詢問顧客住處，說“馬上送到貴處”；言不二價！隨意減價反而會使顧客產生商品不良印象；兒童是福祿之神，對帶孩子的顧客，或被家長打發(fā)來買東西的孩子，要特別周到；要時刻想到今日的盈虧，養(yǎng)成當日盈虧不明，決不就寢的習慣；要贏得這是從“這是從 XX 商店買來的??！”的信譽與稱贊；詢問顧 客要買何物，應出示一兩種商品，并廣泛宣傳，介紹商品；店鋪應營造熱烈的氛圍，活潑而充滿朝氣地工作，具有活力的商店，自然會吸引大量顧客光臨；每日報紙廣告應遍覽無遺。在文化、語言、貨幣、地域、時區(qū)以及政治和經濟制度迥然不同的環(huán)境里作生意，顯然會遇到種種復雜情況。 。 ，一直是松下電器企業(yè)國際化的方針。松下電器公司向海外拓展經歷了五個階段：擴大出口；設立銷售據點；設立生產、技術開發(fā)據點；轉移經營資源；實施全球化戰(zhàn)略。注意店內外環(huán)境良否不如注意商品良否；貨架漂亮商品不一定好。松下實行這種承包制度是有其精打細算的。 1966 年提出了“ 35 歲能夠有自己的房子”的口號，其辦法是實行低利息的住宅貸款，分十五年還清。”對于職工提出的合理化建議 ,公司都認真對待 ,按成效分成19 等 ,有的表揚 ,有 的獎勵 ,貢獻大的給予重獎。 正是由于松下重視人才的培養(yǎng) ,并把人才的培育與促進企業(yè)發(fā)展有機地結合起來 ,極大地提高了工作效率 ,改善了產品及工作質量 ,為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。因此 ,在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才 ,應采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。因此 ,在中、小企業(yè)中較能充分發(fā)揮每一個人的能力 ,而實際上 ,每個人也會很賣力地工作。尤其政府機關的工作效率最差。 即使一個才智出眾的人 ,也無法勝任所有的事情 ,所以唯有知人善用的領導者 ,才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。上司在交代部屬做事時 ,心中總會存著許多疑問 ,譬如說 : 這么重要的事情 ,交給他一個人去處理 ,能負擔得來嗎？”或者想 : 像這種敏感度很高 ,需要保密的事 ,會不會泄露出去呢？”領導者常會有這種微妙的矛盾心理。可是用在人與人的組合調配上 ,如果編組恰當 ,一加一可能會等于三 ,等于四 ,甚至等于五 ,萬一調配不當 ,一加一可能會等于零 ,更可能是個負數。一般所說的因才適用 ,就是把一個人適當地安排在最合適的位置 ,使他能安全發(fā)揮自己的才能。虧損的情形被企業(yè)集團的總部知道之后 ,馬上就召開緊急會議 ,研究對策。教育的中心