【正文】 有增有減。他們實(shí)行了一套“企業(yè)識(shí)別體系”，國(guó)外稱(chēng)“ CIS”（ Cooperate Identity System） ,即通過(guò)視覺(jué)形象來(lái)塑造人們對(duì)該公司的印象如在國(guó)內(nèi)松下產(chǎn)品使用 NATIONAL 的牌子，公司的建筑物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書(shū)，以及信紙、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了 NATIONAL 字樣，而且要求印刷字體、顏色、規(guī)格都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。總公司不但設(shè)立了管理此項(xiàng)工作的服務(wù)本部，還在全國(guó)各地設(shè)立了服務(wù)公 司，它與各事業(yè)部的服務(wù)部門(mén)及全國(guó)銷(xiāo)售公司的服務(wù)部門(mén)形成了一個(gè)整體，實(shí)行完善的服務(wù)工作。就現(xiàn)在的日本來(lái)說(shuō) ,大都缺乏勞動(dòng)人口 ,但是 ,在日本 ,初中或高中畢業(yè)后就做事的人 ,有好幾萬(wàn)。日本顧客這樣評(píng)價(jià) :別家公司輸給松下電器公司 ,是輸在人才運(yùn)用。 在如何培養(yǎng)人才上 ,松下有自己獨(dú)到的見(jiàn)解 : 一、注重人格的培養(yǎng) 名刀是由名匠不斷鍛煉而成的 。 五、培養(yǎng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí) 松下認(rèn)為 ,無(wú)論政治或商業(yè) ,都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量 ,一定要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí) ,才能徹底地發(fā)揮潛力。 一個(gè)具有良好人格的人 ,工作環(huán) 境條件好 ,就能自我激勵(lì) ,做到今天勝過(guò)昨天 ,明天勝過(guò)今天 ,即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下 ,也克服困難 ,承擔(dān)壓力 ,以積極的態(tài)度渡過(guò)難關(guān) ,開(kāi)辟勝利的新局面。然而 ,更進(jìn)一層地分析 ,每個(gè)人都有長(zhǎng)處和短處 ,所以若要能取長(zhǎng)補(bǔ)短 ,就要在分工合作時(shí) ,考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn) ,切磋鼓勵(lì) ,同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。 而更微妙的是 ,當(dāng)上司以懷疑的眼光去對(duì)待部屬時(shí) ,就好像戴著有色的眼鏡 ,一定會(huì)有所偏差 ,也許一件很平常的事也會(huì)變得疑惑叢 生了。公務(wù)員并不是不想好好地干 ,而是缺少使他們勤苗工作的環(huán)境。這種制度并不受年齡、性別的限制 ,完全依才干、品德、經(jīng)驗(yàn)來(lái)衡量 ,是否可以勝任另一新的職務(wù)。松下大目標(biāo)的達(dá)成 ,正是建立在無(wú)數(shù)個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。從 1976 年起，還頒布了撫恤遺族子女的制度，延長(zhǎng)退休年限，增加退職金額還有養(yǎng)老金制度等多種福利。小店雖然雜亂，但顧客方便，反而會(huì)有好生意；對(duì)顧客均應(yīng)視如親戚，能否獲得他們的感情，決定商店的興衰；銷(xiāo)售前的奉承不如銷(xiāo)售后的服務(wù)，只有如此才能得到永久的顧客；顧客的批評(píng)應(yīng)視為神圣的語(yǔ)言，任何批評(píng)都應(yīng)樂(lè)于接受；資金缺少不足慮，信用不佳 最可優(yōu)；進(jìn)貨要簡(jiǎn)單。 。 松下跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)秘訣 實(shí)現(xiàn)國(guó)際化不是輕而易舉的事情，這對(duì)電子行業(yè)來(lái)說(shuō)尤其困難。利用這些廉價(jià)又處于最無(wú)權(quán) 狀態(tài)中的勞動(dòng)者們的溫馴與創(chuàng)造能力，為其提供財(cái)富。等等。如果確信了某人 有百分之六十的能力 ,便可試用另一較高的職務(wù)。 十二、不能忽略員工的升遷 適時(shí)地提升員工 ,最能激勵(lì)士氣 ,也將帶 動(dòng)其他同仁的努力。如果從這個(gè)觀點(diǎn)來(lái)觀察大企 業(yè)與中、小企業(yè) ,就會(huì)發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的員工 ,往往工作效率較高 ,大企業(yè)能十分有效率地運(yùn)用人才要差的多。通常一個(gè)受上司信任 ,能放手做事的人 ,都會(huì)有較高的責(zé)任感 ,所以無(wú)論上司交代什么事 ,他都全力以赴。 而那位改投 資到別家企業(yè)的社長(zhǎng) ,自擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)后 ,反而更能充分發(fā)揮他的實(shí)力 ,表現(xiàn)了他經(jīng)營(yíng)的才能 ,也創(chuàng)造了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育 ,但不能算是真正的教育 ,真正的教育是提高一個(gè)人的人性。 所以 ,在平常應(yīng)該多參考別人的意見(jiàn) ,和自己的想法作比較 ,而想出更好的方式 ,做最妥善的決定。公司則根據(jù)發(fā)展需要 ,優(yōu)先批準(zhǔn)急需專(zhuān)業(yè)的人才去學(xué)習(xí)。 不過(guò) ,提撥人才時(shí)最重要的一點(diǎn)是 ,絕不可有私心 ,必須完全以這個(gè)人是否適合那份工作為依據(jù)。但事實(shí)證明 ,人才是要去尋求的。如該公司于 1951 年在日本首家實(shí)行按月付款制度， 1972 年建立“租賃制度”，每月只付有限的租賃費(fèi)，便可使用多種松下產(chǎn)品。他們認(rèn)為“有了市場(chǎng)才有了存在的意義，所以焦點(diǎn)要集中到市場(chǎng)中去”。當(dāng)各下層公司提出要求時(shí)也被派到關(guān)系公司中去，有些就成了那里的領(lǐng)導(dǎo)人。事業(yè)部所獲利潤(rùn) 60%上交總公司，并必須將銷(xiāo)售額的 3%上交，剩余部分歸事業(yè)部。由總公司向事業(yè)部提供“內(nèi)部資金”， 作為事業(yè)部的總資本。各事業(yè)部分別有 自己的下屬工廠、派出機(jī)構(gòu)，形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)、銷(xiāo)售、收支等統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立核算的事業(yè)體。 1993 年按銷(xiāo)售額排列，在世界工業(yè)企業(yè)中排第 8位； 1994 年居美國(guó)《幸?！冯s志所列世界最大 500 家 企業(yè)的第十七位。 33 年在日本開(kāi)始實(shí)行事業(yè)部制當(dāng)時(shí)世界上也寥寥無(wú)幾。而且事業(yè)部的活動(dòng)必須在總公司統(tǒng)一方針指導(dǎo)下開(kāi)展。決算日期為每月 20 日止，月末送至總公司，最高領(lǐng)導(dǎo)層據(jù)此了解各事業(yè)部動(dòng)態(tài)，根據(jù)不同情況提出注意事項(xiàng)。他們按月向總公司遞交結(jié)算及資金狀況等報(bào)告。 1977 年山下俊彥擔(dān)任總經(jīng)理后提出了不少設(shè)想，在事業(yè)部機(jī)構(gòu)設(shè)置上逐漸按產(chǎn)品類(lèi)別加以集中，把若干事業(yè)部組織起來(lái)，形成一個(gè)領(lǐng)域方面等等。這個(gè)組織如何展開(kāi)工作完全由各商店獨(dú)立自主地進(jìn)行。松下先生說(shuō) : 事業(yè)的成敗取決于人” ,沒(méi)有人就沒(méi)有企業(yè)” ,松下電器公司既是“制造電器用品”的公司 ,又是“造就人才的公司”。 適 當(dāng)”這兩個(gè)字很要緊的的 ,適當(dāng)?shù)墓?,適當(dāng)?shù)钠髽I(yè) ,招募適當(dāng)?shù)娜瞬?,如果認(rèn)真求才 ,雖然不能達(dá)到 100%,但 70%大概不成問(wèn)題 ,達(dá)到 70%,有時(shí)候反而會(huì)覺(jué)得更好。 為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展 ,松下公司人事部門(mén)還規(guī)定了下列輔助辦法 : 第一 ,自己申請(qǐng)制度 : 干部工作一段時(shí)間后 ,可以自己主動(dòng)向人事部門(mén)“申請(qǐng)” ,要求調(diào)動(dòng)和升遷 ,經(jīng)考核合格 ,也可以提撥使用。但凡人 ,卻無(wú)法以無(wú)誤的見(jiàn)解 ,來(lái)判斷事物真正的價(jià)值。這樣 ,學(xué)問(wèn)和 知識(shí)會(huì)成為巨大的力量。 有人猜測(cè)這家虧損的公司再經(jīng)這一番撤資的打擊后 ,一定非垮不可了。 九、任用就得信任 松下說(shuō) :用他 ,就要信任他 。 十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長(zhǎng)的環(huán)境 工作的性質(zhì)往往會(huì)影響個(gè)人能力的發(fā)揮。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力 ,中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。相反地 ,有的人辦事能力卻出乎意料之外。 在物質(zhì)方面 ,推行周休二日制 ,改變過(guò)去工齡和學(xué)歷付酬的舊工資制 ,采用按照工作能力確定報(bào)酬的新工資制 ,并不斷提高職工的工資收入。有些承包企業(yè)完不成合同任務(wù)時(shí)便向更小的零散企業(yè)實(shí)行二次、三次再承包。其戰(zhàn)略包括一是經(jīng)營(yíng)多元化，二是技術(shù)開(kāi)發(fā)的全球化，三是市場(chǎng)最大化，四是擴(kuò)大海外直接投資，五是重視國(guó)際間的戰(zhàn)略分析，六是加速建立企業(yè)內(nèi)國(guó)際分工體制。 松下獨(dú)特的國(guó)際化營(yíng)銷(xiāo)策略使其在海外取得了輝煌的成就。因此，應(yīng)有重大的責(zé)任感；對(duì)批發(fā)商要親切以待。 四．與承包企業(yè)的關(guān)系 松下提出與其“共存共榮”的口號(hào)。 集思廣益 ,全員經(jīng)營(yíng) ,是松下電