500強經(jīng)營管理案例精粹松下——日不落帝國-文庫吧
2025-07-18 17:43 本頁面
【正文】 綜合事業(yè)本部，由三位部門副總經(jīng)理領導。這樣就加強了三大類產(chǎn)品銷售業(yè)務的統(tǒng)一領導，促進了各事業(yè)部之間 的協(xié)作。 1977 年山下俊彥擔任總經(jīng)理后提出了不少設想，在事業(yè)部機構設置上逐漸按產(chǎn)品類別加以集中，把若干事業(yè)部組織起來，形成一個領域方面等等。 二．注重市場調(diào)查，加強產(chǎn)銷結合 資本主義經(jīng)營的目標是利潤，焦點是市場。松下電器向來以精于推銷著稱，在日本，日立公司被稱為“技術的日立”，松下則被稱為“買賣的松下”。他們認為“有了市場才有了存在的意義，所以焦點要集中到市場中去”。 在銷售產(chǎn)品方面，以下幾點十分突出： ，了解松下。因此不惜巨資展開強大的宣傳廣告活動。從 1973 年起連續(xù)幾年每年廣 告費約達 150 億日元，為日本企業(yè)之最。他們實行了一套“企業(yè)識別體系”，國外稱“ CIS”（ Cooperate Identity System） ,即通過視覺形象來塑造人們對該公司的印象如在國內(nèi)松下產(chǎn)品使用 NATIONAL 的牌子，公司的建筑物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書，以及信紙、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了 NATIONAL 字樣，而且要求印刷字體、顏色、規(guī)格都是一個標準。視覺上的多次重復，會留下較深的記憶。此外，打開工廠大門讓人參觀也是一種有效的宣傳方式。二十年前該公司就設置了“工廠參觀課”，有受 過專門訓練的參觀接待員 ，把握需求動向。松下電器充分利用政府結構，如大藏省等提供的市場情報、銷售統(tǒng)計的資料的同時，通過本公司的調(diào)查網(wǎng)，了解需求動向，然后把情報提供給技術或生產(chǎn)部門 。他們認為銷售體制對企業(yè)收益的影響往往大雨生產(chǎn)體系的影響。松下電器很早就注意到了這個問題。松下電器有專門的銷售公司、銷售店、銷售網(wǎng)。如把專賣松下產(chǎn)品并響應其經(jīng)營方針的商店稱做“ NATIONAL 商店”，總公司根據(jù)合同予以特殊照顧，把以銷售 NATIONAL產(chǎn)品為主的強有力的商店，按地區(qū)組成“ NATIONAL 店會”。這個組織如何展開工作完全由各商店獨立自主地進行。如舉辦銷售懇談會、經(jīng)營研究會、技術江西會等，總公司設立“店會公積金”，資助他們展開上述各種活動。 。如該公司于 1951 年在日本首家實行按月付款制度， 1972 年建立“租賃制度”，每月只付有限的租賃費，便可使用多種松下產(chǎn)品。推銷方法甚至包括實物表演。如熱電器具事業(yè)部組成“推銷戰(zhàn)斗隊”，到各地出席講習會，極大推動了各地商店的銷售工作。 ?？偣静坏O立了管理此項工作的服務本部，還在全國各地設立了服務公 司，它與各事業(yè)部的服務部門及全國銷售公司的服務部門形成了一個整體，實行完善的服務工作。此外還設有消費者洽談中心，直接與消費者見面，征詢意見。 三．重視人才開發(fā)，關心職工生活 松下幸之助認為 ,一個人的能力是有限的 ,如果只靠一個人的智慧指揮一切 ,即使一時取得驚人的進展 ,也肯定會有行不通的一天。因此 ,松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營 ,不是僅僅依靠干部經(jīng)營 ,也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營 ,而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下幸之助的“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的經(jīng)營方針。 為此 ,公司努力培養(yǎng)人才 ,加強職工的教育訓練 。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃 ,開設各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。公司有關西地區(qū)職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。由此可以看出 ,松下所以取得如此巨大的成就 ,除特定的歷史條件和社會環(huán)境外 ,他的經(jīng)營思想的精華 人才思想奠定了他事業(yè)成功的基礎。松下先生說 : 事業(yè)的成敗取決于人” ,沒有人就沒有企業(yè)” ,松下電器公司既是“制造電器用品”的公司 ,又是“造就人才的公司”。 松下認為 ,人才可遇不可求 , 人才的鑒別 ,不能單憑外表 ,人才效應不能急功近利 ,領導 者不能操之過急。如何去獲得人才 ,或許有些人認為要靠運氣或緣分。但事實證明 ,人才是要去尋求的。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心 ,人才才會源源而至。 松下認為吸引人們來求職的手段 ,不是靠高薪 ,而是靠企業(yè)所樹立的經(jīng)營形象。 目前所有中、小企業(yè)的煩惱 ,在于不易吸收人才 ,甚至于大企業(yè)也有同樣的隱憂。就現(xiàn)在的日本來說 ,大都缺乏勞動人口 ,但是 ,在日本 ,初中或高中畢業(yè)后就做事的人 ,有好幾萬。因此 ,如果有意錄用 ,就不可能找不到人 ,但如想雇用合適的人才 ,就必須使你的企業(yè)有吸引人的魅力。以經(jīng)商而言 ,唯有培養(yǎng)這種吸引 人的魅力 ,才能逐漸地爭取到所需要的人才。 松下認為爭取人才最好不要去挖墻角。 松下認為被挖來的人不一定全部是優(yōu)秀的人 ,當然 ,可依賴的人的確不少 ,可是還是有些不可靠的 ,所以還是不做的好。如果碰到有要想從事新的工作的人 ,只要這個新人人品好 ,就可以讓他去學習 ,不必非要用有經(jīng)驗的人。公司應招募適用的人才 ,程度過高 ,不見得就合用。人員的雇用 ,以適用公司的程度為好 ,程度過高不見得一定有用 ,而且有些人會說 :這種爛公司真倒霉。”如果換成一個普通程度的人 ,他會感激地說“這個公司不蠻不錯的”而盡心地為公司工作。 適 當”這兩個字很要緊的的 ,適當?shù)墓?,適當?shù)钠髽I(yè) ,招募適當?shù)娜瞬?,如果認真求才 ,雖然不能達到 100%,但 70%大概不成問題 ,達到 70%,有時候反而會覺得更好。 所以 ,程度過高 ,不見得就合用 ,只要人品好、肯苦干 ,技術和經(jīng)驗是可以學到的 ,即所謂勞動成果 =能力熱忱 (干勁 )。 提撥年輕人時 ,不可只提升他的職位 ,還應該給予支持 ,幫他建立威信。 不過 ,提撥人才時最重要的一點是 ,絕不可有私心 ,必須完全以這個人是否適合那份工作為依據(jù)。松下認為 ,樹立了這種提撥風氣 ,有利于青年的成長 ,會帶動整個公司各個方面的進步。 松下先生要 年輕的職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是制造什么的”問題 ,說“松下電器公司是制造人才的地方 ,兼而制造電氣器具?！彼上碌男脑甘沁@樣的 :事業(yè)是人為的 ,而人才則可遇而不可求 ,培養(yǎng)人才就是當務之急 ,如果不培養(yǎng)人才 ,事業(yè)成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價 :別家公司輸給松下電器公司 ,是輸在人才運用。” 對于人才的標準 ,松下這樣認為 : 不念初衷而虛心好學的人 ,不墨守成規(guī)而常有新觀念的人 ,愛護公司和公司成為一體的人 ,不自私而能為團體著想的人 ,有自主經(jīng)營能力的人 ,隨時隨地都有熱忱的人 ,能得體支使上司的人 ,能忠于職守的人 ,有氣概擔當公司重的人。 現(xiàn)在松下公司課長、主任以上的干部 ,多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。為了加強經(jīng)常性的教育培訓 ,總公司設有“教育訓練中心” ,下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學校 ,這八個研修所是 : 中央社員研修所 ,主要培訓
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