【正文】 羀羀蒃葿薇肂芆蒞薆膄蒂蚄薅襖芄薀蚄羆蒀蒆蚃聿芃莂蚃芁肆螁螞羈莁蚇蟻肅膄薃蝕膅荿葿蠆裊膂蒞蚈羇莈蚃螇肀膀蕿螇膂莆蒅螆袂腿蒁螅肄蒄莇螄膆芇蚆螃袆蒃薂螂羈芅蒈螂肀蒁莄 袁膃芄螞袀袂肆薈衿羅節(jié)薄袈膇肅蒀袇袇莀莆艿莂薆肈羋蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅莆莈薂膄蒞薁螈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈罿薇襖肇羈芇蚇羃肇荿袃衿肆蒁蚅螅肅蚄蒈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁肂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃羂腿薅蝿袈膈莄薁襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄膅莁蚈袀芄 蒃袃螆芃薅蚆 肅節(jié)芅葿肁節(jié)蕆蚅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈羋蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅莆莈薂膄蒞薁螈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈罿薇襖肇羈芇蚇羃肇荿袃衿肆蒁蚅螅肅蚄蒈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁肂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃羂腿薅蝿袈膈莄薁襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄膅莁蚈袀芄蒃袃螆 芃薅蚆肅節(jié)芅葿肁節(jié)蕆蚅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈羋蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅莆莈薂膄蒞薁螈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈罿薇襖肇羈芇蚇羃肇荿袃衿肆蒁蚅螅肅蚄蒈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁肂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃羂腿薅蝿袈膈莄薁襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄膅莁蚈袀芄 蒃袃螆芃薅蚆 肅節(jié)芅葿肁節(jié)蕆蚅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈羋蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅莆莈薂膄蒞薁螈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈罿薇襖肇羈芇蚇羃肇荿袃衿肆蒁蚅螅肅蚄蒈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁肂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃羂腿薅蝿袈膈莄薁襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄膅莁蚈袀芄蒃袃螆 芃薅蚆肅節(jié)芅葿肁節(jié)蕆蚅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈羋蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅莆莈薂膄蒞薁螈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈罿薇襖肇羈 芇蚇羃肇荿袃衿肆蒁蚅螅肅蚄蒈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁肂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃羂腿薅蝿袈膈莄薁襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄膅莁蚈袀芄蒃袃螆芃薅蚆 肅節(jié)芅葿肁節(jié)蕆蚅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈羋蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅莆莈薂膄蒞薁螈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈罿薇襖肇羈芇蚇羃肇荿袃衿肆蒁蚅螅肅蚄蒈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁肂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃羂腿薅蝿袈膈莄薁襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄膅莁蚈袀芄蒃袃螆 芃薅蚆肅節(jié)芅葿肁節(jié)蕆蚅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈羋蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅莆莈薂膄蒞薁螈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈罿薇襖肇羈芇蚇羃肇荿袃衿肆蒁蚅螅肅蚄蒈膃肄莃螄聿肄蒆薇羅肅薈螂袁肂羋薅螇膁莀螀肆膀蒂薃羂腿薅蝿袈膈莄薁襖膈蕆袇螀膇蕿蝕肈膆羋裊羄膅莁蚈袀芄 蒃袃螆芃薅蚆 肅節(jié)芅葿肁節(jié)蕆蚅羇芁薀薇袃芀艿螃蝿艿莂薆肈羋蒄螁羄莇薆薄衿莆芆蝿螅莆莈薂膄蒞薁螈肀莄蚃蟻羆莃莂袆袂羀蒅蠆螈罿薇襖肇羈芇蚇羃肇荿袃衿肆蒁蚅螅肅蚄蒈膃肄 美勒啤酒 生產(chǎn)、經(jīng)銷萬寶路香煙的菲力普，莫里斯公司在 1970 年買下了位于密爾瓦基的美勒啤酒公司，并運用市場營銷銷的技巧，使美勒公司在 5 年后上升為啤酒行業(yè)市場占有率的第二名。 原來的美勒公司是一個生產(chǎn)導(dǎo)向的企業(yè)，全美啤酒行業(yè)中排名第七，市場占有率為 4％，業(yè)績平平。到 1983年菲力普莫里斯經(jīng)營下的美勒公司在全美啤酒市場的占有率已達 21％，僅次于第一位 的布什公司（市場占有率為34％），但已將第三、第四公司遠遠拋在后頭，人們認為美勒公司創(chuàng)造了一個奇跡。 美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡，在于莫力普莫里斯公司引入了該公司曾使萬寶路香煙取得成功的銷售技巧，那就是市場細分策略。 它由研究消費者的需求和欲望開始，將市場進行細分后，找到機會最好的細分市場，針對這一細分市場作大量廣告進行促銷 。美勒公司的實踐也使啤酒同行業(yè)糾正了一個概念上的錯誤，即過去一直認為啤酒市場是同質(zhì)市場，只要推出一種產(chǎn)品及一種包裝，消費者就得到了滿足。 美勒公司并入菲力普公司的第一步行動，是將原有的唯一的產(chǎn) 品 “高生”牌重新定位 ，美其名為“ 啤酒中的香檳” ，吸引了許多不常飲用啤酒的婦女及高收入者。 在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，占 30%的狂飲者大約消耗啤酒銷量的 80%，于是，它在針對狂飲者的廣告中展示了石油鉆井并成功后兩個狂飲的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖浪后，開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個“精力充沛的形象”、廣告中強調(diào)“有空就喝美勒 ”，從而成功地占據(jù)了啤酒豪飲者的市場達十年之久。 美勒公司還在尋找新的細分市場，怕身體發(fā)胖的婦女和年紀大的人覺得， 12 盎斯罐裝啤酒的份量太多，一次喝不完，從而公司 開發(fā)了一種 7 盎斯的號稱“小馬力 ”的罐裝 啤酒，結(jié)果極為成功。 1975 年后，美勒公司又成功地推出一種名叫“ LITE”的低熱量啤酒。雖然在此之前，不少廠商試圖生產(chǎn)低熱量啤酒，但他們把銷售對象放在節(jié)食者身上，廣告宣傳為它是一種節(jié)食者的飲料，效果很差。因為節(jié)食者的大多數(shù)人原本不大喝啤酒，結(jié)果導(dǎo)致低熱量啤酒被誤認為是一種帶娘娘腔的東西。美勒公司把它 售給那些真正的喝啤酒者 ，并強調(diào)這種啤酒喝多了不會發(fā)胖 ，廣告上聘請著名運動員現(xiàn)身說法，說少了 1/3 熱量的 Lite 啤酒，喝多了不覺得發(fā)胖。包裝上用男性雄偉的線條，使它看起來不是娘娘腔的東西，而是更像真正的啤酒。低 熱量啤酒從此銷路很大開。 美勒公司還推出高質(zhì)的超級王牌啤酒，與啤酒頭號公司――布什公司展開對攻戰(zhàn)，定價很高。結(jié)果又獲得很大成功， 使人們認為在特殊場合一定要用這一美勒超級王牌 ――“魯文伯羅”招待好朋友。 美勒公司的市場細分策略，使它躍到了啤酒業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。但是， 80 年代中期，啤酒市場的總需求量沒有擴大，但競爭對手們紛紛采取行動迎頭趕上，雖然美勒低熱量啤酒依然暢銷，但主力產(chǎn)品“高生”牌啤酒開始衰退。它現(xiàn)在的目的很明確，無非想保住啤酒業(yè)界的第二名地位。美勒公司改變了啤酒業(yè)界的老眼光，自己也得到了不少教訓(xùn)，美勒公司 的銳氣稍挫，但前途看來依然光明 .西南航空公司的成功之路 90 年代，西方經(jīng)濟進入衰退期，美國航空業(yè)因此受到極大影響。 199 1992 兩年，美國航空公司的赤字總額累計達 80 億美元。曾經(jīng)盛極一時的 TWA、大陸、西北三家航空公司均經(jīng)營不善而宣告破產(chǎn)。但一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻在一片蕭條氣氛中異軍突起。在 1992 年取得了營業(yè)收入增長 25％的令人難以置信的佳績。 西南航空公司的成功得益于該公司 — 貫堅持的營銷戰(zhàn)略和赫伯特．克萊爾的出色領(lǐng)導(dǎo) 。這是一個小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的經(jīng)典案例。 表 31 西南航空公司在營業(yè)收入上與四大航空公司的比較 (百萬美元 ) 年度 公司名稱 1987 1988 1989 1990 1991 營業(yè)收入 美國航空公司 6369 7548 8670 9203 9309 三角洲航空公司 5638 6684 7780 7697 8268 聯(lián)合航空公司 6500 7006 7643 7946 7850 西北航空公司 3328 3395 3394 4298 4330 西南航空公司 778 860 1015 1187 1314 表 32 西南航空公司在利潤上與四大航空公司的比較 （百萬美元） 年度 公司名稱 1987 1988 1989 1990 1991 利 潤 美國航空公司 225 450 412 40 253 三角洲航空公司 201 286 467 119 216 聯(lián)合航空公司 22 426 246 73 175 西北航空公司 64 49 116 27 10 西南航空公司 20 58 72 47 27 背景分析 二戰(zhàn)結(jié)束后，美國經(jīng)濟進入高速發(fā)展的 繁榮期。在世界第三次科技革命的推動下，航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。 60 年代末，美國 GNP 高達 9， 741 億美元，人均收入為 2， 579 美元。生活水平的提高使人們對交通工具有了更高的要求，而飛行以及快速舒適的特點受到廣泛青睞。 60 年代中期，美國有約莫 7 條國內(nèi)定期航線。但當(dāng)時的大航空公司更熱衰于跨洋長途飛行，對短程空運業(yè)務(wù)則不屑一顧。而國內(nèi)日趨頻繁的商務(wù)旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機會窗口”。 1967 年，克萊爾律師與羅林．金在餐桌上發(fā)現(xiàn)了這個窗口。他們以 56 萬美圓建立起西南 航空公司，開始了在大航空公司夾縫中生存 成功的營銷策略 1968 年，西南航空公司成立后，只經(jīng)營達拉斯、休斯敦和圣安樂尼奧 3 個城市間的短程航運業(yè)務(wù)。在巨人如林、競爭殘酷的美國行空界，克萊爾對戰(zhàn)略性營銷初始戰(zhàn)略的選擇無疑是明智的。 在尋找“戰(zhàn)略性機會窗口”，即市場切入點是通過 SWOT 分析法來實現(xiàn)。 S 即 Strengths(長處 )， W 即 Weaknesses(弱點 )以及 O 即 Opportunities(機遇 )， T 即 Threats(威脅 )。前兩者為企業(yè)內(nèi)部因素，是可控變量；后兩者是外部因素，屬非可控變量 。但是，它屬于可利用的。 克萊爾對企業(yè)實力及外部環(huán)境的系統(tǒng)分析如表 內(nèi)部分析 外部分析 因素 S W 因素 O T 獲利能力 需要提高 當(dāng)前顧客 增長趨勢 銷售與市場營銷 進入戰(zhàn)略性機會窗口 潛在顧客 很多 得到新顧客費用高 質(zhì)量 保持低成本稍弱 競爭 可以采取價格競爭 強手如林大公司 服務(wù) 保持低成本稍弱 技術(shù) 生產(chǎn)力 較高 政治氣候 有利 財力 不足 政府及管理部門 扶持 財務(wù)管理 完善 法律 保護 運行 穩(wěn)健發(fā)展 生產(chǎn)與分配 生成本低 員工的發(fā)展 凝聚力強對工作投入 聲譽 企業(yè)形象良好 經(jīng)濟環(huán)境 良好 局部需要改善 SWOT 總結(jié) 具備最重要的優(yōu)勢面對最佳機遇 面臨的威脅與最大弱點 1．（ S）進入戰(zhàn)略性機會窗口 2．（ S）員工凝聚力強 3．（ O）顧客增長趨勢 4．（ S）企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展 5．（ O）低價競爭 1．（ W）財力不足 2．（ W）質(zhì)量與服務(wù)稍弱 3．（ T）競爭對手強大 應(yīng)對 對優(yōu)勢與機遇，弱點與威脅的分析決策 1． 致于航程短、價格低、頻度高、點至點直航業(yè)務(wù)； 2． 利用你成本優(yōu)勢，與對手進行價格戰(zhàn)； 3． 穩(wěn)健發(fā)展，避免與大型航空公司展開面對面的競爭 通過 SWOT 的系統(tǒng)分析法，西南航空公司進行正確的市場定位。 在 70 年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場上占據(jù)了主 導(dǎo)地位。 盡管大型航空公司對西南航空公司進行了激烈的反擊，但由于西南航空公司的經(jīng)營成本遠遠低于其他大型航空公司，因而可以采取價格戰(zhàn)這種最原始而又最有效的競爭手段。因而可以采取價格戰(zhàn)這種最原始而且做到了任何一家大型航空公司都不得無法做到的低成本運營。 不論如何擴展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅守兩條標準；短航線、低價格。 1987 年，西南航空公司在休斯敦一達拉斯航線上的單程票價為 57 美元，而其他航空公司的票價為 79 美元。 80 年代是西南航空公司大發(fā)盡其所有的時期，其客運量每年增長 300％，但它的每英里運營成 本不足 10 美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了近 5 美分。 西南航空公司在選擇準戰(zhàn)略性機會窗口后，低價格是保證它打贏這場戰(zhàn)爭的關(guān)鍵。為了維持運營的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如圖 32。在機型上，該公司全部采用節(jié)省燃油的 737 型。這不僅節(jié)約了油錢，而且使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購買上。均只執(zhí)行一個標準，大大節(jié)省了培訓(xùn)費、維護費 虛擬成本 標準化機型 最短的航班輪轉(zhuǎn)時間 針對短程特點，減少對顧客的 實際成本 圖 32 西南航空公司控制成本的因素 同時，由于員工的努力，西南航空公司創(chuàng)下了世界航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時間。當(dāng)別的競爭對手需用 l 個小時才能完成乘客登機離機及機艙清理工作時，西南航空公司的飛機只需要 15 分鐘。在為顧客服務(wù)上，西南航空公司針對航程短的特點，只在航班上方顧客提供花生米和飲料，而不提供用餐服務(wù)。 一般航空公司的登機卡都是紙的，上面標有座位號，而西南航空公司的登機卡是塑料的，可以反復(fù)使用。 這既節(jié)約了顧客的時間又可節(jié)省了大量費用西南航空公司沒有計算機聯(lián)網(wǎng)的訂票系統(tǒng)，也不負責(zé)將乘客托運的行李轉(zhuǎn)機。對于大公司的長途航班來說，這是令顧客無法忍受的，但這恰恰是西南航空公司