500強經營管理案例精粹松下——日不落帝國-wenkub
2022-09-01 17:43:17 本頁面
【正文】 ONAL 的牌子，公司的建筑物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書，以及信紙、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了 NATIONAL 字樣，而且要求印刷字體、顏色、規(guī)格都是一個標準。他們認為“有了市場才有了存在的意義，所以焦點要集中到市場中去”。這樣就加強了三大類產品銷售業(yè)務的統一領導，促進了各事業(yè)部之間 的協作?，F在都只搞裝配。主要根據國家當時的經濟形式以及本公司或各個事業(yè)部的發(fā)展與需要，有分有合，有增有減。當各下層公司提出要求時也被派到關系公司中去，有些就成了那里的領導人。這些人被派到各事業(yè)部作為各部長的助手參與核心領導。他們需在通稱為“松下經理大學”中接受九年（大學畢業(yè)者六年）的特別訓練，才能作為“經理職員”獨立工作。另外采取總公司直接派人到各事業(yè)部參與經營管理等多種方法。事業(yè)部所獲利潤 60%上交總公司，并必須將銷售額的 3%上交，剩余部分歸事業(yè)部。首先事業(yè)部必須每月向總公司提出決算書。 。兩項加起來作為提供給事業(yè)部的內部資金。由總公司向事業(yè)部提供“內部資金”， 作為事業(yè)部的總資本。然而，它們與一般中小企業(yè)有一個根本不同就是事業(yè)部長無權自行籌措資金。這樣將 集權與分權相結合，適應形式靈活變換。由于是按產品類別劃分，有利于專心鉆研某一種產品技術，提高產品質量。各事業(yè)部分別有 自己的下屬工廠、派出機構，形成從產品試制到生產、銷售、收支等統一經營的獨立核算的事業(yè)體。 松下公司之所以能發(fā)展成為一家舉世矚目的跨國公司，與其成功的經營管理有直接聯系，有以下幾個主要特點： 一，實行事業(yè)部制 這是松下電器在經營管理上的最大特點。戰(zhàn)后公司面臨經營危機， 1950 年松下幸之助恢復工職后著手整頓企業(yè)，六十年代使企業(yè)有了新發(fā)展，成為日本最大的家用電器制造商。 1929 年改稱松下電器制作所。 1993 年按銷售額排列，在世界工業(yè)企業(yè)中排第 8位； 1994 年居美國《幸?！冯s志所列世界最大 500 家 企業(yè)的第十七位。作為巨型電機企業(yè)， 1994 年松下電器在日本電機行業(yè)按銷售額和經營利潤排列居第一和第二。三十年代成為有代表性的無線電廠家。長期以來，松下電器始終以提高人們的生活質量和為世界文化作貢獻作為自身的社會使命，以生產、銷售各種電 器產品為中心開展業(yè)務工作。 33 年在日本開始實行事業(yè)部制當時世界上也寥寥無幾。各部采取獨立的核算制，決不用贏利的事業(yè)部去彌補虧損的事業(yè)部。有利于提高工人的專門技術，達到精益求精。讓下屬有盡可能多的獨立權限，以發(fā)揮他們的主動性，有利于鍛煉和培養(yǎng)精通經營管理的人員，有利于發(fā)揮每個人的才能和創(chuàng)造性。而且事業(yè)部的活動必須在總公司統一方針指導下開展。這個內部資金額根據兩個標準計算。內部資金并不是無償提供，總公司按年率一成收取利息而且不管盈利與否，都必須支付這 10%的“資本利息”?？偣久堪?年向各事業(yè)部公布總方針，具體來說，即給予銷售額指標。決算日期為每月 20 日止，月末送至總公司，最高領導層據此了解各事業(yè)部動態(tài)，根據不同情況提出注意事項。但又規(guī)定有義務存入被稱為“松下銀行”的總公司資金部，事業(yè)部可吃利息。松下電器有一種稱為“經理職員”的制度，主要從財務管理方面入手，為整個公司的經營管理發(fā) 揮著獨特而極為有效的作用。這些訓練有入門訓練、基礎訓練、中堅訓練。他們按月向總公司遞交結算及資金狀況等報告。他們是審核松下集團這個龐然大物的健康狀況并使其維持下去的“活性維他命”。從 1933 年采用事業(yè)部制時的三個事業(yè)部后逐步增多。 但事業(yè)部制并不是完美無缺的，存在著諸如管理費高和綜合能力差等問題，容易產生本位主義與分散傾向。 1977 年山下俊彥擔任總經理后提出了不少設想，在事業(yè)部機構設置上逐漸按產品類別加以集中，把若干事業(yè)部組織起來，形成一個領域方面等等。 在銷售產品方面，以下幾點十分突出： ，了解松下。視覺上的多次重復，會留下較深的記憶。他們認為銷售體制對企業(yè)收益的影響往往大雨生產體系的影響。這個組織如何展開工作完全由各商店獨立自主地進行。推銷方法甚至包括實物表演。此外還設有消費者洽談中心，直接與消費者見面，征詢意見。 為此 ,公司努力培養(yǎng)人才 ,加強職工的教育訓練 。松下先生說 : 事業(yè)的成敗取決于人” ,沒有人就沒有企業(yè)” ,松下電器公司既是“制造電器用品”的公司 ,又是“造就人才的公司”。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心 ,人才才會源源而至。因此 ,如果有意錄用 ,就不可能找不到人 ,但如想雇用合適的人才 ,就必須使你的企業(yè)有吸引人的魅力。如果碰到有要想從事新的工作的人 ,只要這個新人人品好 ,就可以讓他去學習 ,不必非要用有經驗的人。 適 當”這兩個字很要緊的的 ,適當的公司 ,適當的企業(yè) ,招募適當的人才 ,如果認真求才 ,雖然不能達到 100%,但 70%大概不成問題 ,達到 70%,有時候反而會覺得更好。松下認為 ,樹立了這種提撥風氣 ,有利于青年的成長 ,會帶動整個公司各個方面的進步。” 對于人才的標準 ,松下這樣認為 : 不念初衷而虛心好學的人 ,不墨守成規(guī)而常有新觀念的人 ,愛護公司和公司成為一體的人 ,不自私而能為團體著想的人 ,有自主經營能力的人 ,隨時隨地都有熱忱的人 ,能得體支使上司的人 ,能忠于職守的人 ,有氣概擔當公司重的人。營業(yè)研修所 ,主要培訓銷售人員和營業(yè)管理人員 。 為了適應事業(yè)的發(fā)展 ,松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法 : 第一 ,自己申請制度 : 干部工作一段時間后 ,可以自己主動向人事部門“申請” ,要求調動和升遷 ,經考核合格 ,也可以提撥使用。 第四 ,海外留學制度 : 定期選派技術人員、管理人員到國外學習 ,除向歐美各國派遣留學生外 ,也向中國派遣留學生 ,北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。同樣地 ,人格培養(yǎng) ,也要經過千錘百煉。松下力主培養(yǎng)員工的向心力 ,讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、傳統、使命和目標。但凡人 ,卻無法以無誤的見解 ,來判斷事物真正的價值。所以 ,應該鼓勵員工不斷地努力 ,相互學習 ,研究如何才是正確的價值判斷。公司不僅要為當前貿易造就競爭強人 ,而且要為二十一世紀培養(yǎng)人才。 松下認為 ,今日的年輕人 ,多受過高中、大學的教育 ,所以有相當的學問和知識。這樣 ,學問和 知識會成為巨大的力量。僅傳授知識不能算是教育 ,知識的傳授只是教育的第二意義。 適才適用 ,即在適當的位置上 ,配置適當的人才 。一般人都以為這家公司的業(yè)務一定會 欣欣向榮 ,但沒想到卻不斷地虧損 ,讓人覺得很可思議。 有人猜測這家虧損的公司再經這一番撤資的打擊后 ,一定非垮不可了。 這其中奧妙就在于 ,人才要配合適當。 怎樣才能達成人事協調呢？松下認為不一定每 個職位都要選擇精明能干的人來擔任。其
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