企業(yè)管理--企業(yè)危機管理(doc14)-經(jīng)營管理-全文預(yù)覽
【正文】 達公司可能發(fā)生災(zāi)變的現(xiàn)場，激活后續(xù)救災(zāi)復(fù)原工作。每一行動小組對緊急事故的處理流程，是以最簡潔又清楚的圖形、表格方式來表達。 營運持續(xù)方案的內(nèi)容 激活營運持續(xù)方案的條件與流程如圖 6。對危機管理有正確觀念的企業(yè)，會在危機處理過程即詳實記錄各種信息，在危機處理過后，重新比對、檢討事前因應(yīng)計畫與事后執(zhí)行差異，以期追求持續(xù)改善 (Continual Improvement)之更高境界。 危機恢復(fù)階段 危機發(fā)生后的恢復(fù)階段，通常分為短期及長期復(fù)原計畫。 危機響應(yīng)控制階段 危機處理小組及各級員工，均必須依循危機管理體制進行響應(yīng)與控制。既然危機屬于非常態(tài)事件，企業(yè)組織在面對這種非常態(tài)的情境，就不能只依靠現(xiàn)有的常規(guī)與制度，必須事先擬訂危機事件的處理程序與因應(yīng)計畫。 危機鑒別階段 鑒別危機的消極效益系在于早期發(fā)現(xiàn) (Discovery)危機的警訊；積極效益是采取預(yù)防措施 (Preventive Actions)，以便事前防患于未然。 Control Stage)； (4)恢復(fù)階段 (Recovery Stage)； (5)獲取經(jīng)驗階段 (Learning Stage)。另外，緊急應(yīng)變 小組亦訂定有一原則上之處理流程，以求小組成員在處理事故時，能有一共通之指導(dǎo)原則，以減少在緊急事故處理期間，花費不必要之思考時間，將最寶貴的第一時間用在救援活動 (Rescue Activities)上。 圖 2 本公司緊急應(yīng)變小組之運作體系圖 上述完成 ERT 訓(xùn)練之員工及外包商 (含定期契約廠商 )對本公司維護環(huán)境與勞工安全衛(wèi)生狀態(tài)，避免災(zāi)害進一步擴大均有顯著之貢獻。從1995 年至 1999 年共計公司正式員工完成訓(xùn)練者 87 人；外包商亦有 35 人。若屬于一般性質(zhì)之危機事件，不會沖擊公司持續(xù)營運者，則由危機處理小組徑行處理即可，不必激活營運持續(xù)方案。反之，若意外事故超出 ERT 之掌握能力或有持續(xù)擴大之可能時，則待災(zāi)情被有效控制之后，即由危機處理小組接管后續(xù)情境的發(fā)展與災(zāi)后復(fù)原任務(wù)。公司內(nèi)部成立緊急應(yīng)變小組的目的，系在公司營運規(guī)模與人員持 續(xù)成長的情況下，避免因意外之突發(fā)狀況，造成人員傷亡或財產(chǎn)損失，期望經(jīng)由此一任務(wù)編組型的應(yīng)變?nèi)藛T，提供急救、疏散與除污，并控制災(zāi)情不至于擴及周圍廠家或社區(qū)環(huán)境。這些因素加總起來，使我們更有必要對潛在的企業(yè)危機，建立預(yù)應(yīng)式的管理制度(Proactive Management System)。特別是，員工人數(shù)增加代表參與公司營運的家庭增加；在客戶端裝機臺數(shù)增加，代表對下游半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)能力增加；技術(shù)研發(fā)中心的啟用，代表對臺灣半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的角色更形重要。 第一階段 本公司從 1996 年 6 月建置緊急應(yīng)變小組 (Emergency Response Team，簡稱ERT)，作為事故發(fā)生后第一時間抵達現(xiàn)場的應(yīng)變?nèi)藛T。如果 ERT 能有效控制意外事故的后續(xù)發(fā)展，則由 ERT 全權(quán)處理該項事故，無需進行后續(xù)危機管理。 營運持續(xù)方案是屬于應(yīng)用材料所推動之全球性管理制度，目的是在公司面臨重大危機時，能夠經(jīng)由一套事先擬妥的應(yīng)變方案，讓公司對客戶的重要營運機能(Operational Function)能夠持續(xù)而不中斷。緊急應(yīng)變小組自 1996 年 6 月本公司在園區(qū)之技術(shù)研發(fā)中
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