遠(yuǎn)x-某醫(yī)學(xué)科技公司管理改善工程初步診斷報(bào)告書(ppt33)-工程綜合-全文預(yù)覽
【正文】 一個(gè)互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)集體 。? 28 有時(shí)同一個(gè)部門的員工對(duì)本部門的工作職責(zé)認(rèn)識(shí)不同。 ? 18 東亞工廠有濟(jì)南倉庫的鑰匙，而責(zé)任人不是同一人。? 14有些部門領(lǐng)導(dǎo)互相推卸責(zé)任，有時(shí)甚至將責(zé)任往下屬身上推，給部門團(tuán)結(jié)帶來負(fù)面影響。 ? 12 獎(jiǎng)金只與職務(wù)掛鉤而不與效益及工作績效掛鉤，大鍋飯心理蔓延。? 3技術(shù)部經(jīng)理的上頭有時(shí)有 4 5 位領(lǐng)導(dǎo)可以直接領(lǐng)導(dǎo)工作? 4常駐山東的領(lǐng)導(dǎo)可以在北京發(fā)號(hào)施令，常駐北京的領(lǐng)導(dǎo)也可以在山東發(fā)指令? 5中層經(jīng)理沒有實(shí)際的管理權(quán)，只有相應(yīng)的工作權(quán)，呈現(xiàn)經(jīng)理忙，下屬工作不飽和的現(xiàn)象，中層經(jīng)理的積極性和管理能力未能充分發(fā)揮 ? 6總經(jīng)理插手管理過多的工作細(xì)節(jié)問題，使中層管理人員有無從著手之感? 根據(jù)上述理論，我們可以區(qū)分蘭橋公司目前存在的這些問題是屬于哪一類，從而判斷它是應(yīng)該立即解決的病態(tài)型，還是過渡型。而這也正是企業(yè)青春期的開始。于是所有人開始疲倦。到公司去走一圈，他可能會(huì)見到不合己意的做法，一派亂七八糟的景象，于是一聲令下，權(quán)力又集中起來，然后他老人家又是一兩個(gè)月不露面，員工一時(shí)不知所措，想做又不敢做，“要是總經(jīng)理在，我該怎么做呢？太難了。 這時(shí) ，他會(huì)想管理好這個(gè)企業(yè) ， 他開始想制定一些制度 ， 并開始嘗試授權(quán) ， “ 從今天起 ， 大家可以拍板 ， 不過 ， 在作出任何重大決策之前 ， 請(qǐng)先征求一下我 的意見 。 蘭橋公司目前明顯是受市場(chǎng)機(jī)會(huì)的短期驅(qū)動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)的長期建設(shè)、客戶的溝通和長期競爭力的建立，雖有考慮，但沒有公司上下一致的行動(dòng)目標(biāo)來計(jì)劃 STAC 23 盡管想授權(quán)，但結(jié)果卻是分權(quán)，企業(yè)此時(shí)所需的向心力會(huì)逐漸喪失，由于制度不健全，特殊性與隨意性充滿整個(gè)業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)業(yè)者開始感到一種威脅，他只準(zhǔn)員工做他自己想做的事，如果做不到，他就會(huì)把權(quán)力集中起來，但是現(xiàn)在要做的事太多，創(chuàng)業(yè)者無法控制和把握整個(gè)企業(yè)，他又想授權(quán)了，結(jié)果又是分權(quán)，創(chuàng)業(yè)者又開始膽戰(zhàn)心驚，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的關(guān)系就象鐘擺一樣，來來去去，搖擺不定。 夢(mèng)想成真的成就感是創(chuàng)業(yè)者此時(shí)的典型心態(tài)，既然一個(gè)夢(mèng)想能夠?qū)崿F(xiàn)，為什么別的夢(mèng)想就不能實(shí)現(xiàn)呢？ 創(chuàng)業(yè)者對(duì)自己的投資往往草率得不當(dāng)回事，并很容易受外界各種商業(yè)機(jī)會(huì)的誘惑。創(chuàng)業(yè)者們共同奮斗，幸勤工作，缺乏授權(quán)并注重短期效果。 嬰兒期、學(xué)生期，青春期 盛年期 拒絕創(chuàng)新 老化階段 解決現(xiàn)階段存在的關(guān)鍵阻力問題，使蘭橋公司順利進(jìn)入下一個(gè)生命階段 處理好各種能夠引起老化的因素，阻止企業(yè)老化 STAC 19 要想使蘭橋的管理改善有成效，我們必須區(qū)分學(xué)步期后期正常的問題和不正常的問題，而這些正常與不正常，企業(yè)本身有時(shí)是無法發(fā)現(xiàn)的： 能否由企業(yè)控制 常見型 復(fù)雜型 過渡型 病態(tài)型 是 否 是否可預(yù)見 =診斷和治療 是 否 病癥之一：創(chuàng)業(yè)者陷阱 當(dāng)創(chuàng)業(yè)者完全左右企業(yè)，企業(yè)成敗幾乎完全取于他時(shí)，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)者陷阱”，這時(shí)創(chuàng)業(yè)者既是企業(yè)最大的資產(chǎn)，同時(shí)又是最大的負(fù)債，常常是這個(gè)人一離開崗位，公司也就完了。當(dāng)你違反了法律時(shí)就一定要查處。 3經(jīng)營管理委員會(huì)針對(duì)問題多，討論制度化和發(fā)展少。 傳達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃 STAC 14 經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)問題： 現(xiàn)象： 2對(duì)代理商的管理出現(xiàn)過于苛刻的現(xiàn)象，有追求短期利益的傾向 2用單純的銷量和人際關(guān)系來管理經(jīng)銷商，別的考核指標(biāo)執(zhí)行不力 2對(duì)經(jīng)銷商支持不夠，對(duì)市場(chǎng)管理不夠； 理解：過分依賴經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而且管理過于嚴(yán)厲。 1部門與部門之間較獨(dú)立，不能相互監(jiān)督 1東亞工廠有濟(jì)南倉庫的鑰匙，而責(zé)任人不是同一人。 理解：嚴(yán)厲有加，激勵(lì)不足，不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，人性化管理不夠。 1幾位老總均出現(xiàn)過說話隨意的現(xiàn)象，如：“想干就干，不想干就走”。 部門是一個(gè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的團(tuán)體 部門間的交流有一定的制度和手段來完善。 部門有高低之分，技術(shù)部和物流部感覺低人一等。隨著 Compaq的發(fā)展，海星集團(tuán)也在中國聲名鵲起。 蘭橋在短短的幾年中發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥儀器代理界公認(rèn)的成功者絕不是偶然的。STAC 某醫(yī)學(xué)科技有限公司管理改善工程初步診斷報(bào)告書 STAC 2 一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述 二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題 三、顧問對(duì)問題的初步診斷 四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則 STAC 3 工作準(zhǔn)備： 遠(yuǎn)卓顧問工作組，為制訂 《 委托合同 》 及其附件 《 項(xiàng)目計(jì)劃書 》 中對(duì)“蘭橋管理改善工程”的工作內(nèi)容及進(jìn)度安排完成了以下準(zhǔn)備。分析采用了以下方式進(jìn)行初期診斷的調(diào)查工作： 蘭橋作業(yè)規(guī)則 部門各種
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