【正文】 工協(xié)作 原理 提高組織運(yùn)行效率，必須合理設(shè)計管理層次，合理劃分部門，合理設(shè)計職務(wù)與崗位。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 集權(quán)管理是社會化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性的內(nèi)在需要。 157160 第八章 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運(yùn)行 第一節(jié) 職位設(shè)計 職位設(shè)計 將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職位。 —— 職位輪換 讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。 —— 工作團(tuán)隊 圍繞群體而非個人設(shè)計職位的一種方法。其中，技能的多樣性、任務(wù)的統(tǒng)一性和任務(wù)的重要性決定了工作的意義。管理層次可以分為上中下三層，即最高經(jīng)營管理層（戰(zhàn)略決策層 ）、經(jīng)營管理層、執(zhí)行管理層（操作層）。優(yōu)點(diǎn)：有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系；信息縱向流通快，管理費(fèi)用低；有利于培訓(xùn)下級；下級擁有較大自主性和創(chuàng)造性，容易獲得滿足感。但上下級需要協(xié)調(diào)的工作加劇，上 下級意見溝通和交流受阻，同時，隨著管理層次增加，上級對下級的控制變得困難。如果下屬受過良好的訓(xùn)練，或者管理者能力強(qiáng)，就可以增大管理幅度；⑵面對問題的種類。良好的計劃，有助于減少上級對下級的指導(dǎo)，增加管理幅度；⑹組織的穩(wěn)定性。其中，影響中層管理人員管理寬度的六個關(guān)鍵變量是：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào) 的工作量、計劃的工作量。缺點(diǎn)：容易形成部門主義（本位主義），增加部門間協(xié)調(diào)的困難。⑸按地區(qū)劃分；⑹按服務(wù)對象劃分；⑺按設(shè)備劃分。優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任與職權(quán)明確；②決策比較迅速和容易。優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，有助于減輕管理者的負(fù)擔(dān)。②組織管理機(jī)構(gòu)和管理人員主要分為兩類：直線指揮部門和人員：直線部門和直線人員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)擁有一定決策權(quán)、對其下屬擁有指揮權(quán)和命令權(quán)，并對所在部門的工作負(fù)全部責(zé)任。 直線 職能參謀型組織結(jié)構(gòu) 直線 職能參謀型組 織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型結(jié)構(gòu)和直線職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。例如，協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門、控制性的經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗部門等。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門成立若干 事業(yè)部，即部門或分公司。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大型企業(yè)或跨國公司。不足之處是出現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)，需要項目經(jīng)理與職能部門管理者保持經(jīng)常溝通。通過職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)，使下級按指令行事，上級及時得到反饋的信息，做出合理決策，進(jìn)行有效控制。專業(yè)參謀部門（如智囊團(tuán)、顧問班子）的出現(xiàn)是現(xiàn)代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚合了一些專家，運(yùn)用集體智慧，協(xié)助直線主管工作。參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議，同時直線主管不應(yīng)為參謀所左右；⑵適當(dāng)限制職能職權(quán)。 190 授權(quán)意味著上下級之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。上級即使授權(quán)下屬去完成某項任務(wù)，但仍對該項任務(wù)負(fù)有責(zé)任。集權(quán)指職權(quán)集中到較高管理層次，分權(quán)指職權(quán)分散到整個組織中。其一般特征有：經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限；對下級控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營；統(tǒng)一核算。 第四節(jié) 員工活性化 員工活性化 員工參與管理的一種高級形式。管理者必須摒棄替代下級決策的做法，教會員工自己安排工作，讓員工自己決策；管理者的工作重點(diǎn)不是監(jiān)督和評價員工的工作績效，而是訓(xùn)練員工自己監(jiān)測績效并保持持續(xù)改進(jìn)；管理者不應(yīng)陷于日常管理事務(wù)， 而是要培育團(tuán)隊，使其能夠自我管理、自我控制。如，提倡公開的溝通、信任，保持職業(yè)穩(wěn)定性等；⑵組織職位設(shè)計。選拔過程對確保人員與工作的匹配起著重要作用；⑷對員工進(jìn)行不懈的教育和培訓(xùn)；⑸建立促進(jìn)活性化的考核評價制度。 201202 委員會管理的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：⑴集思廣益。包括股東、顧客、銀行、工人等利益集 團(tuán)；⑺有利于管理者的成長。 202204 委員會管理與個人管理效果的比較 個人管理的優(yōu)點(diǎn)是責(zé)任明確，行動迅速，效率較高。 206207 董事會一般一至二個月召開一次例會。 207 有效地利用委員會 有 效地利用委員會應(yīng)考慮的方面：⑴權(quán)限與范圍；⑵委員會的規(guī)模；⑶委員的選擇；⑷議題的選擇；⑸主席的選擇；⑹決策議案的審核。認(rèn)為變革是偶然的。按照這一觀點(diǎn)，組織所處環(huán)境是動態(tài)的，具有不確定性，組織必須時刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。包括對員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。如認(rèn)為變革的目的對組織沒有好處。 211 減少變革阻力的一些常用的方法 ⑴確保在組織中達(dá)成共同的變革愿景；⑵與員工就變革的目的和重要性進(jìn)行廣泛深入的溝通；⑶認(rèn)識到變革對員工情緒的影響；⑷理解變革對各個方面的影響；⑸溝 通即將變革的部分和保持不變的部分；⑹明確組織（對各個部門、個人）期望的行為模式；⑺（在變革過程中及時）提供有效的反饋、合理的報酬；⑻管理層對變革中的阻力的反應(yīng)保持一致；⑼靈活、耐心和支持。 216217 一種新的組織設(shè)計觀點(diǎn)是過程的觀點(diǎn)。這些活動是 通過各個部門或環(huán)節(jié)的分工協(xié)作完成的。多個過程鏈的集合構(gòu)成一個過程網(wǎng)絡(luò)。核心過程圖不同于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，它 描述了組織的不同部門是如何以過程的方式相互協(xié)作從而為顧客創(chuàng)造價值的。221 摩托羅拉公司引入了衡量質(zhì)量的通用指標(biāo)，即“百萬機(jī)會缺陷數(shù)”。六西格瑪?shù)难h(huán)稱為 MAIC循環(huán)，即測量 分析 改進(jìn) 控制。 業(yè)務(wù)過程再造的特點(diǎn)主要是：⑴思維模式的徹底改變。⑷顧客至上，廣泛的授權(quán)，等等。 231 人員配備的重要性 ⑴人員配備是組織有效活動的保證。各級管理者配備恰當(dāng)與否，關(guān)系到組織的興衰存亡。 233235 第二節(jié) 人員配備的原理 人員配備原理 ⑴職務(wù)要求明確原理，強(qiáng)調(diào)明確對主管職務(wù)及相應(yīng)人員的要求，明確培訓(xùn)和評價管理者的方法。⑸不斷培養(yǎng)原理，強(qiáng)調(diào)對管理者的不斷培訓(xùn)以及管理者的自我培訓(xùn)。在主管職位評價中，采用較廣泛的是美國管理學(xué)家愛德華 ?N?海等提出的圖表指示法。任何一項決策，其決策效果需要經(jīng)過一段時間才能體現(xiàn)出來。 238240 第十二章 管理者的選聘、考評和培訓(xùn) 第一節(jié) 管理者的選聘 選聘的條件 選聘管理者必須看候選人是否具有管理愿望和管理能力。管理能力包括認(rèn)識問題、分析問題、做出正確決策的能力，尤其是在整個管理過程中綜合處理問題的能力。優(yōu)點(diǎn)： 組織對候選人比較了解；候選人了解組織，能很快勝任工作；激勵組織成員的進(jìn)取心，努力提高自身知識水平與技能；為組織成員的工作變換提供了機(jī)會，有助于激勵組織成員士氣；使組織對組織成員的訓(xùn)練投資得到回收。外部招聘可通過廣告、就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、學(xué)校、組織成員推薦等途徑來進(jìn)行。 245248 選聘 的程序和方法 在組織內(nèi)實施即由組織自行選聘時，主要程序包括獲取參考資料、面談、舉行測驗，以及上級主管部門批準(zhǔn)、體格檢查等。 248 通常的測驗包括：①智力測驗。③職業(yè)測驗。 組織外機(jī)構(gòu)實施有評價中心、咨詢公司等。⑵主持選聘的人應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，具有伯樂式的慧眼。⑷正確對待文憑與水平的關(guān)系。 250255 彼得原理 如果一個管理者在其職位上有成就，那么，這種成就會使他的職位逐步上升，直到被提拔到一個自己不能勝任的職位上。⑵上級考評。不足之處是管理者的人緣好壞起很大作用。口試方法分“問題式口試”“漫談式口試”和“適應(yīng)性口試”三種。這種方法通常與目標(biāo)管理結(jié)合在一起。 262264 第三節(jié) 管理人員培訓(xùn) 人才生命周期 大致可以劃分為引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。一種相對考評方法。⑵成績記錄法。包括口試與筆試。這里的群眾包括除上級以外的所有人，如同級管理者、下級、管理者自己。 255256 考評的要求 ⑴考評指標(biāo)要客觀；⑵考評方法要可行；⑶考評時間要適當(dāng)；⑷考評結(jié)果要反饋。在選聘管理者時，既要看文憑又要看水平，并以實際工作能力為主。因此，有必要對評審專家進(jìn)行訓(xùn)練，以保證 評價的客觀和準(zhǔn)確。對管理能力的要求因管理層次的不同而不同。④個性測驗。②熟練程度和適應(yīng)性測驗。通過面談，可考察候選人的儀表舉止，初步評估其思維能力和表達(dá)能力。缺點(diǎn)：⑴由于對應(yīng)聘者了解不充分，不容易對應(yīng)聘者做出客觀評價；⑵應(yīng)聘者對組織缺乏深入了解，需要一個熟悉過程；⑶容易引起組織內(nèi)部有能力但沒有得到提拔的員工對自己的前途失去信心。 ⑵外部招聘。 241245 選聘的方式 ⑴內(nèi)部提升。即人們希望從事管理工作的主觀要求。根據(jù)判斷時距法，可以用衡量決策最終效果所需的最長時間來判斷一個職 位的價值。⑶判斷時距法。評定主管職位相對重要程度的最簡單、最普遍的方法，是一種比較籠統(tǒng)的職位評級方法。⑶公開競爭原理，鼓勵主管職務(wù)的候選人之間展開公開競爭。組織是不斷發(fā)展的。組織的一切活動都需要由人來控制或進(jìn)行。人員配備是對組織中全體人員的配備，既包括管理者的配備也包括非管理者的配備。為此，必須改變傳統(tǒng)思維方式；⑵以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造。但當(dāng)組織過程本身存在較大問題時，往往需要對組織的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行徹底變革，這便是所謂的業(yè)務(wù) 過程再造或企業(yè)再造。依據(jù)這一尺度，該公司確立了其質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)，即將百萬機(jī)會缺陷數(shù)降至 。 219220 六西格瑪管理 其實質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn)，是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論，體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實施改進(jìn)”的思想。 過程管理，需要從整體上把握構(gòu)成組織過程的主要過程，并對單一過程加以剖析和描述。這些過程形成一個個相互銜接的過程鏈條。目前，過程概念成為組織管理和變革的核心概念之一。 212213 第二節(jié) 面向 過程的組織變革 縱向的職能碉堡的局限 絕大多數(shù)企業(yè)是按照職能分工原則來組織活動的。它有助于識別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的。如擔(dān)心自己的技能、知 識不能適應(yīng)組織新的要求；⑵對于可能失去個人利益的恐懼。包括對組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計、管理跨度等因素的改變；⑵技術(shù)變革。⑵激流險灘觀。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大力量。董事會閉會期間，由董事長負(fù)責(zé)董事會的日常工作，由總經(jīng)理（總裁）經(jīng)營公司的日常業(yè)務(wù)。 204205 董事會 委員會的形式之一。 缺點(diǎn)：⑴耗費(fèi)時間，成本高；⑵妥協(xié)和猶豫不決；⑶職責(zé)分離。委員會可協(xié)調(diào)各部門的活動，克服部門劃分形成的“隧道視野”和“職權(quán)分裂”；⑶防止權(quán)力過于集中，即防止或減少某些人獨(dú)攬大權(quán)或以權(quán)謀私；⑷有助于下級參與管理，調(diào)動下級人員的積極性；⑸加強(qiáng)控制。委員會管理是相對于個人管理而言的， 是職權(quán)在同一組織層次上的分配。組織職位設(shè)計要均衡滿足顧客、員工以及組織的利益；⑶選拔適合活性化文化的員工。此外，管理層還要合理分配組織資源，善于溝通信息，傾聽組織的需要，營造有利于思想共享和形成共同目標(biāo)的環(huán)境，并強(qiáng)化積極行為。授權(quán)是實現(xiàn)員工活性化的一個方面。其特點(diǎn)是：中下層擁有較多的決策權(quán)；上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營；實行獨(dú)立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)。 194 衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志 ⑴決策的數(shù)目；⑵決策的重要性及其影響面；⑶決策審批手續(xù)的簡繁程度。 191 有效授權(quán)的要求 ⑴樂于接受不同意見；⑵放手讓下級工作；⑶允許別人犯錯誤；⑷信任下級；⑸善于適當(dāng)控制。在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。 190 第二節(jié) 授 權(quán) 授權(quán) 上級授給下屬一定權(quán)力，使下級在一定監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。 188 處理好三種職權(quán)關(guān)系 直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。指揮鏈既是權(quán)力線，又是信息通道。職責(zé)是某項職位應(yīng)完成某項任務(wù)的責(zé)任。矩陣結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性，便于調(diào)集具有不同專長的人員，便于溝通意見和集思廣益，推動項目方案的實現(xiàn)。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 也稱“斯隆模型”。他們可以在權(quán)限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，各級直線主管都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀助手，有助于提高管理效率。 直線 參謀型組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：①按照職能劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)， 實行專業(yè)分工和專業(yè)管理。這種組織結(jié)構(gòu)適用于沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或適用于現(xiàn)場作業(yè)管理。 劃分部門的原則 力求維持部門最少； 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性； 確保目標(biāo)實現(xiàn)； 各職能部門工作量分?jǐn)偩鶆颍?檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)。優(yōu)點(diǎn)：有利于充分利用專用設(shè)備；有利于發(fā)揮個人專業(yè)技能與知識；有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)；有利于產(chǎn)品的增長和發(fā)展。 部門劃分的方法 ⑴按人數(shù)劃分；⑵按時間劃分；⑶按職能劃分。這一理論認(rèn)為，當(dāng)管理寬度以算術(shù)級數(shù)增加時，管理者和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。與下級人員的溝通如果可以采用諸如電子計算機(jī)等控制技術(shù)，或者對下屬考核制度健全，管理 幅度可以增加；⑷授權(quán)。 168 管理寬度 即管理幅度，指管理者能有效監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。 167 高聳結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)。 166 管理寬度與管理層次成反比。這一模型認(rèn)為，激勵潛力分?jǐn)?shù)還受到個人成長需要（即自尊與自我實現(xiàn)的需要）強(qiáng)度的影響。這種團(tuán)隊享有相當(dāng)大的自主權(quán)，除了安排工作進(jìn)展、決定工作方法之外，團(tuán)隊甚至可以自己挑選成員、自主考評工 作績效以及決定對團(tuán)隊成員的懲戒。 —— 職位豐富化 一種強(qiáng)調(diào)充實和豐富工作內(nèi)容的職位設(shè)計方法。 161 在 20世紀(jì)上半葉，職位設(shè)計與勞動分工、工作專業(yè)化意義相同。管理者應(yīng)根據(jù)實際情況，認(rèn)真處理集權(quán)與分權(quán) 的關(guān)系。 管理寬度原理 提高組織運(yùn)行效率，必須根據(jù)具體情況確定合理的管理寬度，即管理者監(jiān)督和管轄的直接下級的數(shù)量。 組織戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征。組織的每一個部門都以