【正文】 ⑷自我考評法。一種以管理者的工作成績記錄為基礎的考評方法。筆試方法簡便易行，主要是考核管理者對知識的掌握程度及其理論水平，但很難考核其實際才能、創(chuàng)造才能和應變能力 。群眾考評的優(yōu)點在于彼此接觸較多，了解深入，所做出的評價較客觀可信。 256257 考評的方式 ⑴自我考評。 ⑸敢于大膽啟用年輕人。⑶注意候選人的潛在能力。在選聘管理者時，要考慮候選人的長處是否與所要填補職位的要求相適應，在全體管理人員中各個管理者之間的長處與短處能否“互補”。目的在于識別候選人領導才能方面的潛力。目的在于識別候選人現有的技術熟練程度、掌握這類技術的能力與 潛力。面談的優(yōu)點在于直接、簡便，可以淘汰那些明顯不符合要求的候選人；其不足之處是容易受表面現象的影響。 在實際工作中，通常采用內部提升與外部招聘相結合的途徑，將從外部招聘來的人員先放在較低的職位上，然后根據其表現再決定提升。外部招聘即從組織外部設法得到組織急需人員，特別是那些起關鍵作用的人員。即從組織內部選聘能夠勝任的人員來充實空缺職位。⑵管理能力。判斷時距越長，職位的相對重要性就越大。英國學者埃利奧特 ?賈克斯提出。⑵職位系數法。⑷用人之長原理，強調將管理者安置在最能發(fā)揮才能的職位上。有效的人員配備能夠滿足組織未來發(fā)展對管理者的需要，從而保持組織活動的穩(wěn)定性、連續(xù)性，并使組織適應不斷變化的環(huán)境狀況。尤其是在組織管理活動中，管理者起著舉足輕重的作用，是實現目標的關鍵人物。兩者所采取的基本方法、遵循的基本原理是相同的。即打破部門界限，把分散在各職能部門的作業(yè)整合成單一的過程；盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)；實現組織扁平化，促進組織內溝通效率；⑶創(chuàng)造性地運用信息技術。在業(yè)務過程再造研究方面，影響最大的是美國學者邁克爾 ?哈默和詹姆斯 ?錢皮。 實現六西格瑪目標的“六步法” 六西格瑪管理的持續(xù)改進體現為六個步驟的循環(huán)，即⑴確定你所提供的產品或服務是什么？⑵明確你的顧客是誰，他們需要什么？⑶為了向顧客提供滿意的產品和服務，你需要做什么？⑷明確你的過程，并借助流程圖將過程的現狀描繪出來；⑸糾正過程中的錯誤，杜絕無用功；⑹對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。這一管理方法起源于摩托羅拉公司。前者是通過描述組織整體的核心過程圖進行的，后者則借助于描述單個過程的流程圖來進行。在過程鏈中，一個過程的輸出成為另一個過程的輸入，組織作為整體的輸出是經過眾多彼此相連的過程實現的。217218 從過程的視角來看組織 組織內部同時進行著各種各樣的活動。這種方式的最大弱點是橫向協調性差，容易形成“隧道視野”，即各個部門只關注自己分擔的任務，努力追求本部門利益最大化，而沒有人對整體負責，沒有人對顧客的需要負責。這一方法可用于任何管理層次。如擔心失去目前所擁有的地位、權勢、個人便利或其他好處；⑶不認為變革符合組織的最佳利益。包括對工作流程、方法、設備、設施的改變；⑶人員變革。將變革視為一種自然的狀態(tài)。 209 對變革的兩種不同認識 ⑴風平浪靜觀。董事長是董事會的最高負責人，總經理則受聘于董事會，執(zhí)行董事會的決策，經營公司的日常業(yè)務，接受董事會的監(jiān)督檢查并對董事會負責。其職責是 ：⑴受股東委托負責管理公司；⑵確定公司的目標、基本戰(zhàn)略與政策；⑶挑選總經理；⑷核實計劃與檢查成果；⑸批準預算；⑹維持公司長期穩(wěn)定；⑺決定利潤分配；⑻通過有見解的咨詢來檢查公司計劃與經營情況。責任歸屬不明確，大家決定，大家負責，結果是大家都不負責；⑷有可能一個人或少數人占支配地位。委員會作為散布和收集情報信息的重要手段，可以節(jié)省信息傳遞時間，是一種有效的溝通方式；⑹能夠代表各方面利益。委員會管理的類型是靈活多樣的。這樣的員工即有能力又有動力，即員工具有相應的技能、文化水平、智力和奉獻精神。 199200 實現員工活性化的途徑 ⑴營造促進活性化的文化。 198 在活性化組織中，管理者的作用是營造促進員工成長的環(huán)境，而非控制員工。 影響集權與分權程度的因素 ⑴決策的重要性；⑵政策的一致性要求；⑶組織規(guī)模；⑷組織形成的歷史；⑸最高主管的管理哲學；⑹獲得管理人才的難易程度；⑺控制技術及手段的完善程度；⑻營運分散化的績效；⑼組織的變動程度；⑽外界環(huán) 境影響。 194 集權制與分權制 集權制指組織的管理權限較多地集中于組織最高管理層的一種領導方式。 193 第三節(jié) 集權與分權 集權與分權 職權在組織不同管理層次上的分配問題。這稱為授權的絕對性原則。授權者對被授權者擁有指揮監(jiān)督權，被授權者對授權者負有報告與完成任務的責任。⑴注意發(fā)揮參謀職權的作用。 187 參謀職權 某項職位或某部 門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。在組織內，最基本的信息溝通是通過職權實現的。同時，便于加強各職能部門之間的協 作。企業(yè)高層管理者（總公司）保持人事決策、財務控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權，并利用利潤指標對事業(yè)部進行控制。其管理原則是“集中政策，分散經營”。這種類型的組織結構形式在生產企業(yè)中比較普遍。而且，每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，責任分明。組織實行統(tǒng)一指揮，具有高度集權特征。 180 職能型組織結構 特點：按職能分工實行專業(yè)化管理，即在上層主管下面設立職能機構和人員，各職能機構在自己業(yè)務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。 178 第四節(jié) 組織結構的類型 直線型組織結構 特點：①組織中每一位管理者對其直接下屬擁有直接職權；②組織中每一個人只能向一位直接上級報告工作；③管理者在其管轄范圍內，擁有絕對的職權或完全的職權，包括決策權、指揮與命令權、監(jiān)督權。缺點：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部門 協調、控制的困難。優(yōu)點：遵循專業(yè)化原則，有利于管理者致力于組織的基本業(yè)務，實現目標；簡化了訓練工作；加強了上層控制手段。因此，上下級相互關系的數量和頻數減少，能增加管理寬度；⑵洛克希德導彈與航天公司的變量依據法。適當授權而且責權劃分明確，有助于增加管理幅度；⑸計劃。 168 影響管理寬度的因素 ⑴管理者與其下屬雙方的能力。高聳結構管理嚴密、分工細致明確。扁平結構是管理層次少而管理寬度大的結構。 164 第二節(jié) 縱向設計 —— 層次化分 管理層次的劃分 管理層次應根據組織的任務量與組織規(guī)模大小而定。 163 職位設計的要求 按照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵潛力分數衡量某一職位對人的激勵程度。通過下放部分管理權限（在一定程度內可以自主決定工作內容、工作方法和進度等），增加員工對工作的自主性和責任心，使其體驗工作的內在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。為了克服過度專業(yè)化分工所帶來的弊端，目前有關職位設計的方法包括： 162 —— 職位擴大化 主張把若干狹窄的活動合并為一件工作，以擴大工作的 廣度和范圍。 穩(wěn)定性與適應性相結合的原理 要提高組織的運行效率，管理者必須保持組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間的平衡。 責權一致原理 提高組織運行效率，職務的職權和職責應該對等一致。 157 第三節(jié) 組織工作原理 目標統(tǒng)一原理 提高組織運行效率，需要建立協調一致、相互聯結的目標體系，充分發(fā)揮目標的激勵作用，通過目標來統(tǒng)一組織各部門和個人的活動。 155 組織規(guī)模 一般用組織正式雇員人數來表示組織規(guī) 模。研究發(fā)現，在單件小批量與連續(xù)流程性生產中，組織結構多趨向于有機式結構，而在大批量生產中，則多趨近機械式結構。組織環(huán)境是不斷變化的，當環(huán)境發(fā)生變化時必須對組織結構進行必要調整。 第七章 組織工作概述 第一節(jié) 組織工作的含義 組織工作 設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構的活動過程。決策樹是期望值方法的一種。其基本思想是找出 每種方案費用與效果的對比關系，據此進行方案的選擇。 計量決策方法 決策的“硬技術”，它建立在數學工具基礎之上。將統(tǒng)計歸納結果反饋給專家，每個專家根據反饋信息慎重考 慮其他專家的意見，然后再提出自己的意見。⑵統(tǒng)計歸納。 直觀法 主要靠人的經驗和綜合分析能力進行預測的方法。這種方法承認事物發(fā)展的延續(xù)性，同時考慮事物發(fā)展中隨機因素的影響。代表人物是孔茨。最優(yōu)決策的條件是：問題 清晰明確；目標單一明確（利潤最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志穩(wěn)定；沒有成本、時間約束?，F代程序化決策技術幾乎全部包含在運籌學和管理信息系統(tǒng)兩種技術和手段中。非程序化決策則屬于“結構不良的決策”。例外問題是指那些偶然發(fā)生、新穎、性質不完全 清楚、結構不甚分明、具有重大影響的問題。 128 組織在進行決策時，需要有“應該達成的既 定目標”和達成目標的“可利用的代替方案”，即決策需要有“目標”和“代替方案”這兩個因素。 預測是聯系過去和未來的橋梁。一個有成就的管理者不是當情況發(fā)生變化時能及時做出反應的人，而是能預見變化，提前采取行動的人。旨在主攻某個特殊細分市場或者某一特殊產品。 —— 差異化戰(zhàn)略。如一體化戰(zhàn)略（如縱向一體化、橫向一體化）、加強性戰(zhàn)略（如市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)）、多元化戰(zhàn)略（如集中化多元經營、混合式多元經營、橫向多元經營）、防御性戰(zhàn)略（如收縮、剝離、清算等）以及合資經營等。 程序是一系列規(guī)則的總和。預算是一種“數字化”的計劃，也是一種控制方法。 項目 戰(zhàn)略目標的具體展開。事業(yè)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略。規(guī)定了企業(yè)以及各個部門在一定時期要達到的具體成果。 116 使命 社會對組織的基本要求。 114115 波特的價值鏈模型 內部環(huán)境分析的重要方法。競爭對手分析主要包括四個方面：競爭對手的長期目標和戰(zhàn)略、技術經濟實力和能力、經營狀況和財務狀況，領導者和管理背景。制定 戰(zhàn)略的核心是正確地提出和回答如下問題：我們的企業(yè)目前是什么樣的企業(yè)？將是什么樣的企業(yè)？應該是什么樣的企業(yè)？誰是我們的顧客？我們的顧客購買的到底是什么？我們應進入什么樣的市場？什么是最有前途的市場？ 112 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析與內部環(huán)境分析。對于最終結果，應根據目標進行評價，并根據評價結果給以獎懲。目標體系應與組織結構吻合，每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責；⑵組織實施。從企業(yè)最高管理部門開始，自上而下逐級確定目標。目標管理旨在通過參與目標設定調動員工的責任心，完成目標主要靠執(zhí)行者的自主管理；⑶促使權力下放。 1954年德魯克在《管理的 實踐》中首次提出 “目標管理和自我控制”主張。；⑶凝聚作用，組織目標充分體現組織成員的共同利益，并與組織成員的個人目標最大 程度地保持和諧一致時，就能極大激發(fā)組織成員的工作熱情、獻身精神和創(chuàng)造力。目標包括定量目標和定性目標。組織目標可以簡化為三個層次：環(huán)境層（社會加于組織的目標），組織層（作為一個系統(tǒng)的整體目標），個人層（組織成員的目標）；⑶目標的網絡化。 100 目標的特征 ⑴明確具體；⑵可以度量；⑶ 可以實現；⑷目標之間相互關聯；⑸時間限定。 98 改變航道原理 為保證目標的實現，管理者要定期檢查現狀和預期前景，而且有時需要重新制定計劃。這一原理涉及到計劃期限的確定問題。 9396 第三節(jié) 計劃工作原理 限定因素原理 在計劃工作中，越是了解和找到對達到目標起限制和決定性作用的因素，就越是能準確、客觀地選擇可行方案。計劃工作的根本目的是更有效地實現組織的目標，更有效地配置資源，提高資源的利用效率和效果。計劃工作貫穿于組織、人員配備、領導、控制等四項管理職能之中，并從根本上影響著這些職能的發(fā)揮。計劃工作表現出管理在創(chuàng)新方面的能力。在這一階段，個體的道德行為主要受傳統(tǒng)秩序和他人期望的影響；⑶原則階段。 社會責任的實質和內容 企業(yè)的社會責任涉及許多方面：⑴企業(yè)要保護股東及其他出資人的投資，并使之得到合理的收益；⑵對于新聞媒介，企業(yè)要及時、準確地提供信息，維護新聞的真實性、客觀性；⑶對于社區(qū)，企業(yè)應當參與公益活動，提供更多就業(yè)機會，保護生態(tài)環(huán)境，為社區(qū)居民提供更好的生活場所；⑷對于政府，企業(yè)要認真遵守有關法令和政策，接受有關部門的監(jiān)督、指導和管理，自覺履行作為公民應當承擔的各項義務；⑸對消費者而言，企業(yè)應當滿足顧客需要，尊重和維護其合法權益，教育和引導消費者。表層文化如廠容廠貌、產品形象、職工風貌等；中層文化如規(guī)章制度、組織機構等；深層文化是指積淀于企業(yè)及職工心理中的意識形態(tài)、理想信念、道德規(guī)范、價值取向和行為準則。 7779 組織與環(huán)境的關系 組織環(huán)境具有不確定性。原材料和設備提供者，以及資金（如銀行）和人力資源供應者（如高校和其他培訓機構）。全球經濟一體化已成為世界發(fā)展的重要趨勢，各種組織正面臨著全球環(huán)境的機遇和挑戰(zhàn)。政府的政治活動、法律、法規(guī)、政策、措施，以及國家總體的穩(wěn)定性、政府官員對組織所持的態(tài)度等；⑶社會文化環(huán)境。 71 卓越績效標準的 7 個類目 領導，戰(zhàn)略計劃，以顧客和市場為中心，測量、分析和知識管理，對人員配備的重視，過程管理，經營結果。組織在追求自身經營業(yè)績的同時，要自覺履行對社會發(fā)展負有的責任和公民義務；⑽注重結果和創(chuàng)造價值。尋求長期成功和發(fā)展，要進行戰(zhàn)略性思維，不能滿足于當前短期利益；⑺管理創(chuàng)新。組織領導者要運用權力和影響力引導、影響員工，使其按照組織目標的要求努力工作；⑵以顧客為導向；⑶有組織的和個人的學習。 63 第七節(jié) 學習型組織與卓越組織績效模式 創(chuàng)建學習型組織，目的是提高組織的學習能力，增強組織戰(zhàn)略競爭能力，保證組織持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。即以事實為依據進行科學決策。組織是一個相互依賴的多種要素組成的系統(tǒng)。員工參與有助于激發(fā)員工的熱情和主動精神，具