【正文】 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理 要提高組織的運(yùn)行效率，管理者必須保持組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間的平衡。 157160 第八章 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行 第一節(jié) 職位設(shè)計(jì) 職位設(shè)計(jì) 將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。從分工和協(xié)作的意義上講，組織實(shí)際上是一種有意識(shí)地形成的職位結(jié)構(gòu)或角色結(jié)構(gòu)。 161 在 20世紀(jì)上半葉，職位設(shè)計(jì)與勞動(dòng)分工、工作專業(yè)化意義相同。為了克服過度專業(yè)化分工所帶來的弊端，目前有關(guān)職位設(shè)計(jì)的方法包括： 162 —— 職位擴(kuò)大化 主張把若干狹窄的活動(dòng)合并為一件工作，以擴(kuò)大工作的 廣度和范圍。 —— 職位輪換 讓員工定期地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去。職位輪換有助于更好地培養(yǎng)和激勵(lì)管理人員。 —— 職位豐富化 一種強(qiáng)調(diào)充實(shí)和豐富工作內(nèi)容的職位設(shè)計(jì)方法。通過下放部分管理權(quán)限（在一定程度內(nèi)可以自主決定工作內(nèi)容、工作方法和進(jìn)度等），增加員工對工作的自主性和責(zé)任心，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。 —— 工作團(tuán)隊(duì) 圍繞群體而非個(gè)人設(shè)計(jì)職位的一種方法。自主管理團(tuán)隊(duì)是工作團(tuán)隊(duì)的一種形式。這種團(tuán)隊(duì)享有相當(dāng)大的自主權(quán)，除了安排工作進(jìn)展、決定工作方法之外，團(tuán)隊(duì)甚至可以自己挑選成員、自主考評(píng)工 作績效以及決定對團(tuán)隊(duì)成員的懲戒。 163 職位設(shè)計(jì)的要求 按照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)衡量某一職位對人的激勵(lì)程度。其中，技能的多樣性、任務(wù)的統(tǒng)一性和任務(wù)的重要性決定了工作的意義。擁有自主權(quán)能夠?yàn)槿温氄邘碡?zé)任感，反饋能夠使任職者了解自己的工作績效。這一模型認(rèn)為，激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)還受到個(gè)人成長需要（即自尊與自我實(shí)現(xiàn)的需要）強(qiáng)度的影響。 164 第二節(jié) 縱向設(shè)計(jì) —— 層次化分 管理層次的劃分 管理層次應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模大小而定。管理層次可以分為上中下三層，即最高經(jīng)營管理層（戰(zhàn)略決策層 ）、經(jīng)營管理層、執(zhí)行管理層（操作層）。安東尼結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個(gè)層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行管理層。 166 管理寬度與管理層次成反比。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系；信息縱向流通快，管理費(fèi)用低；有利于培訓(xùn)下級(jí)；下級(jí)擁有較大自主性和創(chuàng)造性，容易獲得滿足感。缺點(diǎn)：管理寬度加大，不利于上級(jí)嚴(yán)密監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差；增加了同級(jí)間溝通聯(lián)絡(luò)的困難。 167 高聳結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)。高聳結(jié)構(gòu)管理嚴(yán)密、分工細(xì)致明確。但上下級(jí)需要協(xié)調(diào)的工作加劇，上 下級(jí)意見溝通和交流受阻，同時(shí)，隨著管理層次增加，上級(jí)對下級(jí)的控制變得困難。管理嚴(yán)密也影響了下級(jí)人員的積極性與創(chuàng)造性。 168 管理寬度 即管理幅度，指管理者能有效監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。 168 影響管理寬度的因素 ⑴管理者與其下屬雙方的能力。如果下屬受過良好的訓(xùn)練，或者管理者能力強(qiáng)，就可以增大管理幅度；⑵面對問題的種類。如果面對的問題是復(fù)雜的、困難的或涉及方向性戰(zhàn)略性問題，直接管轄的人數(shù)不宜過多；⑶組織溝通的類型和方法。與下級(jí)人員的溝通如果可以采用諸如電子計(jì)算機(jī)等控制技術(shù)，或者對下屬考核制度健全，管理 幅度可以增加；⑷授權(quán)。適當(dāng)授權(quán)而且責(zé)權(quán)劃分明確，有助于增加管理幅度；⑸計(jì)劃。良好的計(jì)劃，有助于減少上級(jí)對下級(jí)的指導(dǎo)，增加管理幅度；⑹組織的穩(wěn)定性。 169 確定管理寬度的基本方法 ⑴格拉丘納斯提出的上下級(jí)關(guān)系理論。這一理論認(rèn)為，當(dāng)管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。因此，上下級(jí)相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，能增加管理寬度；⑵洛克希德導(dǎo)彈與航天公司的變量依據(jù)法。其中，影響中層管理人員管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量是：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào) 的工作量、計(jì)劃的工作量。 第三節(jié) 橫向設(shè)計(jì) —— 部門劃分 部門 組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。 部門劃分的方法 ⑴按人數(shù)劃分；⑵按時(shí)間劃分；⑶按職能劃分。優(yōu)點(diǎn)：遵循專業(yè)化原則，有利于管理者致力于組織的基本業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；簡化了訓(xùn)練工作；加強(qiáng)了上層控制手段。缺點(diǎn)：容易形成部門主義（本位主義），增加部門間協(xié)調(diào)的困難。⑷按產(chǎn)品劃分。優(yōu)點(diǎn)：有利于充分利用專用設(shè)備；有利于發(fā)揮個(gè)人專業(yè)技能與知識(shí)；有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)；有利于產(chǎn)品的增長和發(fā)展。缺點(diǎn)：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部門 協(xié)調(diào)、控制的困難。⑸按地區(qū)劃分；⑹按服務(wù)對象劃分；⑺按設(shè)備劃分。其他。 劃分部門的原則 力求維持部門最少； 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性； 確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)； 各職能部門工作量分?jǐn)偩鶆颍?檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)。 178 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型 直線型組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：①組織中每一位管理者對其直接下屬擁有直接職權(quán)；②組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告工作；③管理者在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)，包括決策權(quán)、指揮與命令權(quán)、監(jiān)督權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任與職權(quán)明確；②決策比較迅速和容易。缺點(diǎn)：①需 要具有多方面管理才能的管理者；②部門間協(xié)調(diào)性差。這種組織結(jié)構(gòu)適用于沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或適用于現(xiàn)場作業(yè)管理。 180 職能型組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：按職能分工實(shí)行專業(yè)化管理，即在上層主管下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，有助于減輕管理者的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：妨礙了統(tǒng)一指揮原則，容易造成管理混亂；不利于明確責(zé)任歸屬；橫向聯(lián)系差；不利于培養(yǎng)上層管理者。 直線 參謀型組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：①按照職能劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)， 實(shí)行專業(yè)分工和專業(yè)管理。組織實(shí)行統(tǒng)一指揮，具有高度集權(quán)特征。②組織管理機(jī)構(gòu)和管理人員主要分為兩類：直線指揮部門和人員：直線部門和直線人員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)擁有一定決策權(quán)、對其下屬擁有指揮權(quán)和命令權(quán)，并對所在部門的工作負(fù)全部責(zé)任。參謀部門和人員：他們是直線上級(jí)主管的參謀，對下級(jí)直線部門只能提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，各級(jí)直線主管都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀助手，有助于提高管理效率。而且，每個(gè)部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，責(zé)任分明。 直線 職能參謀型組織結(jié)構(gòu) 直線 職能參謀型組 織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型結(jié)構(gòu)和直線職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。它是在堅(jiān)持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些特殊的任務(wù)上授予某些職能部門一定的權(quán)力，例如決策權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、控制權(quán)等。他們可以在權(quán)限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門。這種類型的組織結(jié)構(gòu)形式在生產(chǎn)企業(yè)中比較普遍。例如，協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門、控制性的經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗(yàn)部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力，可以大大提高管理的有效性。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 也稱“斯隆模型”。其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門成立若干 事業(yè)部，即部門或分公司。該產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購，到產(chǎn)品制造，直至產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負(fù)責(zé)。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。企業(yè)高層管理者（總公司）保持人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大型企業(yè)或跨國公司。 183 矩陣結(jié)構(gòu) 一種既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性，便于調(diào)集具有不同專長的人員，便于溝通意見和集思廣益，推動(dòng)項(xiàng)目方案的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，便于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié) 作。不足之處是出現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)，需要項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門管理者保持經(jīng)常溝通。 185 第九章 組織中的職權(quán)配置 第一節(jié) 職權(quán)劃分 職權(quán)類型 職權(quán)是經(jīng)由一定正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。職責(zé)是某項(xiàng)職位應(yīng)完成某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通是通過職權(quán)實(shí)現(xiàn)的。通過職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)，使下級(jí)按指令行事，上級(jí)及時(shí)得到反饋的信息，做出合理決策，進(jìn)行有效控制。 直線職權(quán) 某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，即通常所說的指揮權(quán)。指揮鏈既是權(quán)力線，又是信息通道。 187 參謀職權(quán) 某項(xiàng)職位或某部 門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。專業(yè)參謀部門（如智囊團(tuán)、顧問班子）的出現(xiàn)是現(xiàn)代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚合了一些專家，運(yùn)用集體智慧，協(xié)助直線主管工作。 職能職權(quán) 某職位或部門所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力，職能職權(quán)多是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人行使的。 188 處理好三種職權(quán)關(guān)系 直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。⑴注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議，同時(shí)直線主管不應(yīng)為參謀所左右；⑵適當(dāng)限制職能職權(quán)。一要限制職能職權(quán)的使用范圍，二要限制其級(jí)別。 190 第二節(jié) 授 權(quán) 授權(quán) 上級(jí)授給下屬一定權(quán)力，使下級(jí)在一定監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者擁有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)有報(bào)告與完成任務(wù)的責(zé)任。 190 授權(quán)意味著上下級(jí)之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。授權(quán)的步驟：⑴明確下屬承擔(dān)的任務(wù)；⑵授予下屬完成任務(wù)所需的職權(quán)；⑶使下級(jí)認(rèn)可任務(wù)和職權(quán)，并做出完成任務(wù)的承諾。在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對性原則。上級(jí)即使授權(quán)下屬去完成某項(xiàng)任務(wù)，但仍對該項(xiàng)任務(wù)負(fù)有責(zé)任。 191 職權(quán)分裂 當(dāng)解決一個(gè)問題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多的管理者的職權(quán)才能 實(shí)現(xiàn)時(shí)，解決這一問題的職權(quán)就是分裂的。 191 有效授權(quán)的要求 ⑴樂于接受不同意見；⑵放手讓下級(jí)工作；⑶允許別人犯錯(cuò)誤；⑷信任下級(jí)；⑸善于適當(dāng)控制。 193 第三節(jié) 集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)與分權(quán) 職權(quán)在組織不同管理層次上的分配問題。集權(quán)指職權(quán)集中到較高管理層次，分權(quán)指職權(quán)分散到整個(gè)組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對的，不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。 194 衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志 ⑴決策的數(shù)目；⑵決策的重要性及其影響面；⑶決策審批手續(xù)的簡繁程度。 194 集權(quán)制與分權(quán)制 集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中于組織最高管理層的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。其一般特征有：經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限；對下級(jí)控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營；統(tǒng)一核算。 分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織中下層。其特點(diǎn)是：中下層擁有較多的決策權(quán)；上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營；實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。 影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素 ⑴決策的重要性；⑵政策的一致性要求；⑶組織規(guī)模；⑷組織形成的歷史；⑸最高主管的管理哲學(xué)；⑹獲得管理人才的難易程度；⑺控制技術(shù)及手段的完善程度；⑻營運(yùn)分散化的績效；⑼組織的變動(dòng)程度；⑽外界環(huán) 境影響。 第四節(jié) 員工活性化 員工活性化 員工參與管理的一種高級(jí)形式。它是指這樣一種狀態(tài)，即員工在規(guī)定限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)和意愿，同時(shí)，他們對自己的行為結(jié)果以及對企業(yè)的成功具有高度責(zé)任感。授權(quán)是實(shí)現(xiàn)員工活性化的一個(gè)方面。 198 在活性化組織中，管理者的作用是營造促進(jìn)員工成長的環(huán)境，而非控制員工。管理者必須摒棄替代下級(jí)決策的做法，教會(huì)員工自己安排工作，讓員工自己決策；管理者的工作重點(diǎn)不是監(jiān)督和評(píng)價(jià)員工的工作績效，而是訓(xùn)練員工自己監(jiān)測績效并保持持續(xù)改進(jìn)；管理者不應(yīng)陷于日常管理事務(wù)， 而是要培育團(tuán)隊(duì)，使其能夠自我管理、自我控制。為此，管理層的作用應(yīng)集中在兩個(gè)方面：⑴明確組織的使命、愿景和價(jià)值觀，設(shè)定組織目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到員工的廣泛認(rèn)同；⑵完善組織結(jié)構(gòu)，保證組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要讓每個(gè)人在組織中都有自己的位置。此外，管理層還要合理分配組織資源，善于溝通信息，傾聽組織的需要，營造有利于思想共享和形成共同目標(biāo)的環(huán)境，并強(qiáng)化積極行為。 199200 實(shí)現(xiàn)員工活性化的途徑 ⑴營造促進(jìn)活性化的文化。如，提倡公開的溝通、信任，保持職業(yè)穩(wěn)定性等；⑵組織職位設(shè)計(jì)。使員工理解工作的目的、策略，理解組織對員 工的期望，并給與員工充分的薪酬、成長機(jī)會(huì)、履行工作的職權(quán)、足夠的培訓(xùn)、對工作環(huán)境的安全感等。組織職位設(shè)計(jì)要均衡滿足顧客、員工以及組織的利益；⑶選拔適合活性化文化的員工。這樣的員工即有能力又有動(dòng)力，即員工具有相應(yīng)的技能、文化水平、智力和奉獻(xiàn)精神。選拔過程對確保人員與工作的匹配起著重要作用；⑷對員工進(jìn)行不懈的教育和培訓(xùn)；⑸建立促進(jìn)活性化的考核評(píng)價(jià)制度。 200201 第五節(jié) 委員會(huì)管理 委員會(huì)制（委員會(huì)管理） 組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上管理者，即將權(quán)力分散到一個(gè)集體中去。委員會(huì)管理是相對于個(gè)人管理而言的， 是職權(quán)在同一組織層次上的分配。委員會(huì)管理的類型是靈活多樣的。 201202 委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：⑴集思廣益。決策時(shí)考慮問題周詳，可以避免僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)所造成的判斷錯(cuò)誤；⑵協(xié)調(diào)。委員會(huì)可協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)，克服部門劃分形成的“隧道視野”和“職權(quán)分裂”；⑶防止權(quán)力過于集中，即防止或減少某些人獨(dú)攬大權(quán)或以權(quán)謀私；⑷有助于下級(jí)參與管理，調(diào)動(dòng)下級(jí)人員的積極性；⑸加強(qiáng)控制。委員會(huì)作為散布和收集情報(bào)信息的重要手段，可以節(jié)省信息傳遞時(shí)間，是一種有效的溝通方式；⑹能夠代表各方面利益。包括股東、顧客、銀行、工人等利益集 團(tuán)；⑺有利于管理者的成長。通過委員會(huì)，下級(jí)管理者有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)上層管理者的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)上層管理也可以在委員會(huì)中考評(píng)下層管理者，作為將來選拔的依據(jù)。 缺點(diǎn)：⑴耗費(fèi)時(shí)間，成本高；⑵妥協(xié)和猶豫不決；⑶職責(zé)分離。責(zé)任歸屬