【正文】 ：深入分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖，用科學(xué)的，統(tǒng)計的方法決定造成缺陷的根本原因。在此階段許多統(tǒng)計方法將會用到。并說明是否達(dá)到了項目預(yù) 計的目標(biāo)。預(yù)防重走“老路”。同時要考慮下一個可能的項目規(guī)劃。委員會的主要目標(biāo)是全面統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo) 6 個西格碼實施的方向和目標(biāo)，調(diào)動所需的資源，指導(dǎo)方針性的問題，監(jiān)督實施計劃的進(jìn)程，并處理發(fā)生的重大問題。管理主黑帶 ( Master Black Belt), 黑 帶 (Black Belt), 綠帶 (Green Belt) 。主要角色是支持和推進(jìn) 6 個西更多更好的資料盡在 格碼的全面推行，決定“該做什么？” 主黑帶 (Master Black Belt) ： 該職位為全職 6 個西格碼人員。負(fù)責(zé)推行六個西格瑪這個戰(zhàn)略的執(zhí)行。 黑帶 (Black Belt) ： 該職位也為全職六個西格瑪人員。同時肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。他們通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。會涉及到各個部門，各種級別的人員。同時在項目小組之上，有項目領(lǐng)導(dǎo)委員會，往往由高層領(lǐng)導(dǎo)組成，如總經(jīng)理，或副總，及有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。這是六個西格碼在實際運(yùn)作中的重要方式。只有具有這些屬性的觀點才能被接受。因為他們不是在市場的拼殺中成長起來的。很多有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家已經(jīng)意識到了這點。但是，照搬是絕對不行的。唯一之路是結(jié)合本土實情，借鑒發(fā)揚(yáng)先進(jìn)的管理體制和機(jī)制，轉(zhuǎn)變觀念，塑造有活力的企業(yè)文化，締造屬于自己的核心競爭力。 2 起源于制造業(yè)的六個西格碼適合于服務(wù)業(yè)嗎？ 六個西格碼適用于生產(chǎn)性質(zhì)的企業(yè)，同樣適用于服務(wù)業(yè)部門，金融，運(yùn)輸，醫(yī)療等等。比如，一個軸承的直徑要求是 5 厘米，不小于正負(fù) 2毫米的誤差，那么生產(chǎn)出有缺陷的軸承直接就會造成返工和經(jīng)濟(jì)損失。拿銀行業(yè)來說，外資銀行帶來的不僅是巨額的資本和實力，更強(qiáng)勢的是優(yōu)越的服務(wù)。也是六個西格碼所致力完善化的。比如說，中午去快餐店里吃中午 飯的人很多，客人往往要等很長時間，這是很頭疼的事。尤其是，六個西格碼可以設(shè)定出等候時間的標(biāo)準(zhǔn)，比如不超過 4 分鐘。其實，六個西格碼管理法并不是要求企業(yè)的所有流程和指標(biāo)都達(dá)到 6 個 s 的水平，六個西格碼是一種驅(qū)動力，驅(qū)使著企業(yè)向優(yōu)質(zhì)管理不斷邁進(jìn)。 。顯而易見僅僅這種提高就會帶來多大的收益。 也許有的人會說，我的企業(yè)不是造飛機(jī)發(fā)動機(jī)的，也不是給病人作手術(shù)的，不要求有那么高精尖的質(zhì)量水平，那我還用六 個西格碼干什么。如果讓他們?yōu)榱艘活D中飯等上 20 分鐘，他們可能要另覓他” 香“了。所以很多服務(wù)性企業(yè)對于商業(yè)過程中這些指標(biāo)的把握和數(shù)據(jù)的搜集是少而又少，即使有，也是主觀性的較多，往往是問題出現(xiàn)以后的補(bǔ)救措施，涉及的范圍也很狹窄。這些相對于某個零件的規(guī)格來講是軟性更多更好的資料盡在 的。但是在服務(wù)業(yè)中呢？其實一樣應(yīng)該使用，并且有許多文章可作。六個西格碼始源于對制造行 業(yè)質(zhì)量的改進(jìn)與控制。有效的實施將會把六個西格碼的理念，價值觀，工作習(xí)慣，看待問題的方法融入到大大小小的企業(yè)行為中去，并形成以其為中心的企業(yè)文化。中西有別。學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗，尤其是已被證明有效的經(jīng)驗。在 WTO的開放大經(jīng)濟(jì)中，遵循的是新的游戲規(guī)則 平等競爭。 更多更好的資料盡在 六個西格碼管理法在中國大中型企業(yè)的推廣和應(yīng)用 1 六個西格碼管理 法適合中國的企業(yè)嗎？ 面對外來的競爭，要培育企業(yè)的國際競爭力，中國企業(yè)要把蛋糕作大，創(chuàng)造只屬于自己的奶酪，不能再靠政府的特殊政策，特有市場的保護(hù)。項目中遇到的問題，解決問題的最佳辦法，并不是某個人的決定。這種評審形式對于六個西格碼項目的成功起著至關(guān)重要的作用。項目領(lǐng)導(dǎo)人 (比如黑帶 )要調(diào)動各方面的資源，對整個項目的進(jìn)程負(fù)責(zé)。 4. 六個西格碼的運(yùn)作形式 項目評審 當(dāng)企業(yè)開始實施六個西格碼以后，往往會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心業(yè)務(wù)流程圖，建立從上而下的項目結(jié)構(gòu)和項目群。 為公司內(nèi)部推行六個西格碼眾多底線收益項目的領(lǐng)導(dǎo)者。負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣六個西格碼。在六個西格碼管理法導(dǎo)入前期，該職位通常由顧問公司顧問擔(dān)任。與倡導(dǎo)者一道協(xié)調(diào)六個西格碼項目的選擇和培訓(xùn)。級別通常是副總裁， CIO，或 CFO。是質(zhì)量管理委員會的召集者和重要成員。 3. 六個西格碼實施的組織結(jié)構(gòu) 質(zhì)量管理委員會 (Quality Council) ： 由企業(yè)高級管理層組成。要設(shè)計監(jiān)督機(jī)制，搜集計劃的開發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)，并文件化新的流程及相關(guān)的制度要求。 控制：這一階段雖然是項目的終點環(huán)節(jié)，但是一樣的重要，也更加困難。在經(jīng)過大量的分析以后，利用試驗設(shè)計 (DOE)找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案。以改進(jìn)機(jī)會優(yōu)先原則確立突破點。然后找出造成這些缺陷的所有可能的原因 (機(jī)器，流程，人為，自然條件，技術(shù)等各方面的因素 ) 。這個階段的第二個任務(wù)就是根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力。 評估：根據(jù)確立的客戶關(guān)鍵性質(zhì)量要素及項目關(guān)鍵性質(zhì)量要素來導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點和具體要求。定義 (DEFINE)，評估(MEASURE) ，分析 (ANALYZE)，改進(jìn) (IMPROVEMENT)，控制(CONTROL) 。六個西格碼的DMADV 的方法論就為這種情況 提供了設(shè)計六個西格碼流程的工具。然后開始對公司人員的培訓(xùn)。 業(yè)務(wù)流程能力 (Process Capability): 業(yè)務(wù)流程的西格碼 (s)水平。比如說客戶要求建筑工程的交付期是 12 個月；客戶要求打電話到客戶服務(wù)中心等候時間不超過 1 分鐘；客戶要求收到的貨物與采貨訂單上的完全一致；