【正文】 ocess,331,戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板,1.與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié),本年戰(zhàn)略規(guī)劃同上一年的差異,差異解釋,SVA010709SH(2000GB)_Process,332,公司前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)差異的具體內(nèi)容,具體內(nèi)容,差異分析 改進方法,目標(biāo)達成情況總覽 目標(biāo)未達成差異分析 重大差異 (超出與不足)原因檢討 提出對今年度目標(biāo)設(shè)定方法的修正 提出對重大差異應(yīng)負責(zé)單位(人員)的處理建議,內(nèi)部分析 行業(yè)信息,舉例,主要成果 廣電股份前一年戰(zhàn)略目標(biāo)差異,議題,信息來源,SVA010709SH(2000GB)_Process,333,營業(yè)本部戰(zhàn)略質(zhì)詢會 – 會議議程及目的,會議目的： 為股份公司設(shè)定未來五年發(fā)展藍圖的最重要管理會議，對各營業(yè)本部及下屬業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性,會議議程： 議題 股份公司總經(jīng)理介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo) 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿) 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理宣布會議規(guī)則 各營業(yè)本部呈報營業(yè)本部/ 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各營業(yè)本部需修改的要點及時間表 股份公司總經(jīng)理總結(jié)/宣布閉會,時間(小時) 1,1.5,4X3,1,0.5 15小時,參加人員： 股份公司總經(jīng)理，戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理、公司財務(wù)負責(zé)人、人力資源部經(jīng)理、營業(yè)本部部長，及各營業(yè)本部下屬業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本單位規(guī)劃時出席),時間： 一天半(在公司以外的會議地點，以避免干擾),SVA010709SH(2000GB)_Process,334,營業(yè)本部戰(zhàn)略質(zhì)詢會 – 會議規(guī)則,需提前準(zhǔn)備的材料： 材料 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理下達的會議議程及規(guī)則，材料要求 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿) 各營業(yè)本部戰(zhàn)略規(guī)劃,提前期 3周 4~5周 2周,會議規(guī)則： 各營業(yè)本部及業(yè)務(wù)單位的呈報材料圖表一律用標(biāo)準(zhǔn)格式 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 質(zhì)詢對事，不對人 與會人員對各營業(yè)本部規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，股份公司總經(jīng)理對修正要求有最終決定權(quán),會后后續(xù)活動： 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各營業(yè)本部規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表 責(zé)成修改，戰(zhàn)略發(fā)展部跟蹤進度，股份公司總經(jīng)理最終審批,SVA010709SH(2000GB)_Process,335,戰(zhàn)略質(zhì)詢會中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點 – 質(zhì)詢問題舉例（1/3）,戰(zhàn)略目標(biāo),重要發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)如何設(shè)定的？ 市場競爭目標(biāo)(如：市場份額、價格指)如何？ 運作目標(biāo)(如：產(chǎn)能使用、產(chǎn)出良率)如何？ 管理人員能力開發(fā)目標(biāo)？ 這些戰(zhàn)略目標(biāo)的加總是否能達成股份公司總體的目標(biāo)？ 這些目標(biāo)的積極程度如何？能幫助我們?nèi)〉煤畏N市場定位？,財務(wù)分析是否支持戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)想？現(xiàn)金流可行嗎？ 回報率高過資本成本嗎？使用哪些預(yù)測假設(shè)？ 行業(yè)發(fā)展前景看法的根據(jù)是什么？競爭者的看法呢？ 對風(fēng)險的考慮是否完全、充分？有無好的對策？ 最差的結(jié)局是什么？對此考慮與準(zhǔn)備是否充分？,可行性,需要哪些資源(內(nèi)、外部)才能實行所設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)？ 今年對成本控制的具體方案是什么？ 按資源投入的需求判斷，這個項目的回報率如何？,資源需求,SVA010709SH(2000GB)_Process,336,戰(zhàn)略質(zhì)詢會中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點 – 質(zhì)詢問題舉例（2/3）,市場的規(guī)模多大(全市場的總銷售量/金額是多少)？ 市場是在成長還是衰退？ 影響供給與需求的主要變數(shù)是什么？ 主要驅(qū)動行業(yè)成長的因素是什么？,市場,我們對顧客需求的了解是什么？ 決定購買的主要原因？誰作決定？ 對產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的要求如何？ 我們的產(chǎn)品/服務(wù)一般如何被顧客使用？ 我們的顧客如何細分？目標(biāo)細分市場有何特殊需求？ 市場對顧客的需求有哪些還不能滿足的？ 我們?nèi)绾芜x定目標(biāo)客戶群？,競爭對手所選定的目標(biāo)客戶群是誰？為什么？ 我們的成本結(jié)構(gòu)是如何的？競爭者與我們比較如何？ 我們目標(biāo)中的市場占有率是否過于樂觀？,客戶,競爭,SVA010709SH(2000GB)_Process,337,戰(zhàn)略質(zhì)詢會中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點 – 質(zhì)詢問題舉例（3/3）,價值定位,我們的產(chǎn)品和服務(wù)對顧客有什么利益？為他們解決什么問題？ 產(chǎn)品本身有何特色？(運用的技術(shù)與客戶所感受到的特色) 產(chǎn)品的周邊服務(wù)(如：運送、集后服務(wù))有何特色？ 與競爭對手相比，我們的產(chǎn)品特色如何？ 客戶使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)要支付哪些成本？(直接購入價格與日后維修等)如使用競爭對手的產(chǎn)品呢？ 比較客戶可得到的好處與成本，我們比競爭對手有何優(yōu)勢？ 我們的價值定位可以經(jīng)得住市場考驗嗎？有沒有評估過其他更好的定位？ 我們的價值定位是否完全切合目標(biāo)客戶群的需求？,我們使用資源的方式夠不夠有效率？還考慮過哪些更經(jīng)濟的方式而能達到幾乎相同的效果？ 我們的人員技能是否足以支持戰(zhàn)略舉措的要求？如果不夠，如何加強？ 下屬業(yè)務(wù)負責(zé)人歷年的達標(biāo)記錄如何？是否總是過于樂觀或過于保守？需要上級領(lǐng)導(dǎo)加強管控還是放手經(jīng)營？,資源要求與自身能力,SVA010709SH(2000GB)_Process,338,戰(zhàn)略規(guī)劃流程 經(jīng)營計劃/預(yù)算流程 人力資源業(yè)績管理流程,SVA010709SH(2000GB)_Process,339,經(jīng)營計劃/預(yù)算流程的目的及原則,目的,將戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為股份公司最高領(lǐng)導(dǎo)和營業(yè)本部、下屬業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同” 股份公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各營業(yè)本部、下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各營業(yè)本部、下屬業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營運作,原則,股份公司制定業(yè)績的期望指標(biāo)，由總經(jīng)理通過對各營業(yè)本部、下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)和質(zhì)詢保證業(yè)績指標(biāo)的合理性和可操作性 經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為營業(yè)本部、下屬業(yè)務(wù)單位負責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù) 營業(yè)本部及其下屬業(yè)務(wù)單位根據(jù)預(yù)算計劃掌握相應(yīng)資源(人力、財務(wù))的支配權(quán)和決定權(quán),SVA010709SH(2000GB)_Process,340,廣電需要建立一套以事實為依據(jù)，自上而下，自下而上的經(jīng)營計劃/預(yù)算制定過程,自上而下的期望值：,自下而上的計劃：,匯總/質(zhì)詢/考核,重新調(diào)查,一致的、有約束力的指標(biāo),公司總體計劃及財務(wù)目標(biāo),終端設(shè)備營業(yè)本部,網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營業(yè)本部,綜合業(yè)務(wù)營業(yè)本部,終端設(shè)備營業(yè)本部 計劃及財務(wù)目標(biāo),切合實際、實施性強 以戰(zhàn)略計劃為基礎(chǔ) 樂于采納下屬業(yè)務(wù)單位的合理建議 經(jīng)常跟蹤考核,以市場為起點、以事實為基礎(chǔ)、并富有挑戰(zhàn)性 營業(yè)本部牽頭，業(yè)務(wù)單位積極參與 市場營銷提供事實依據(jù) 有具體的行動方案來支持計劃,金星,……,銷售中心,數(shù)字音像,億人,……,. .,SVA010709SH(2000GB)_Process,341,經(jīng)營計劃/預(yù)算流程,按本單位規(guī)劃的第一年目標(biāo)和營業(yè)本部期望目標(biāo)，起草預(yù)算，2.12.6(c),股份公司總經(jīng)理,股份公司財務(wù)中心,營業(yè)本部負責(zé)人,董事會/集團,根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定財務(wù)業(yè)績期望目標(biāo),下達期望業(yè)績指標(biāo),經(jīng)營/預(yù)算計劃的起草,匯總/質(zhì)詢/修正經(jīng)營/預(yù)算計劃,經(jīng)營/預(yù)算計劃的最終確定,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂,分解、初定各營業(yè)本部的期望財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求,匯總各營業(yè)本部經(jīng)營/預(yù)算計劃，提出初步調(diào)整意見,提供分析技術(shù)支持,股份公司預(yù)算質(zhì)詢會,批準(zhǔn)預(yù)算計劃,匯總修正后各營業(yè)本部計劃，形成股份公司經(jīng)營預(yù)算計劃， 2.12.6(a),陳述營業(yè)本部經(jīng)營預(yù)算計劃,形成營業(yè)本部經(jīng)營預(yù)算計劃，2.12.6(b),按需要參與質(zhì)詢會,修正營業(yè)本部計劃， 2.12.6(b),每月匯總、分析各營業(yè)本部和主要業(yè)務(wù)單位計劃完成情況，匯報明顯業(yè)績差異，見2.7,指導(dǎo)/核準(zhǔn),下屬業(yè)務(wù)單位財務(wù)/計劃部門,實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預(yù),批準(zhǔn)預(yù)算計劃,業(yè)務(wù)單位負責(zé)人,指導(dǎo)核準(zhǔn),匯總 分析,初步修改意見,修正業(yè)務(wù)單位預(yù)算，2.12.6(c),季度/年度營業(yè)本部業(yè)績考核會,季度/年度業(yè)務(wù)單位業(yè)績考核會,按需要參與考核會,審批,* 實行事業(yè)部制后，由事業(yè)部財務(wù)部門驅(qū)動本事業(yè)部經(jīng)營計劃/預(yù)算流程,SVA010709SH(2000GB)_Process,342,經(jīng)營計劃/預(yù)算流程（遠景期）,按本事業(yè)部規(guī)劃的第一年目標(biāo)和公司期望目標(biāo)，起草預(yù)算，2.12.6(b)*,股份公司總經(jīng)理,股份公司財務(wù)中心,事業(yè)部 負責(zé)人,董事會/集團,根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定財務(wù)業(yè)績期望目標(biāo),下達期望業(yè)績指標(biāo),經(jīng)營/預(yù)算計劃的起草,匯總/質(zhì)詢/修正經(jīng)營/預(yù)算計劃,經(jīng)營/預(yù)算計劃的最終確定,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂,分解、初定各營業(yè)本部的期望財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求,匯總各營業(yè)本部經(jīng)營/預(yù)算計劃，提出初步調(diào)整意見,提供分析技術(shù)支持,股份公司預(yù)算質(zhì)詢會,批準(zhǔn)預(yù)算計劃,匯總修正后各營業(yè)本部計劃，形成股份公司經(jīng)營預(yù)算計劃， 2.12.6(a),陳述營業(yè)本部經(jīng)營預(yù)算計劃,修正營業(yè)本部計劃， 2.12.6(b),指導(dǎo),批準(zhǔn)預(yù)算計劃,每月匯總、分析各事業(yè)部計劃完成情況，匯報明顯業(yè)績差異，見2.7,實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預(yù),季度/年度事業(yè)部業(yè)績考核會,按需要參與考核會,事業(yè)部 財務(wù)部,* 僅SVA網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部下屬單位仍需制定本業(yè)務(wù)單位預(yù)算，再由事業(yè)部財務(wù)部門匯總,核準(zhǔn),審批,每月匯總、分析各業(yè)務(wù)單位計劃完成情況，匯報明顯業(yè)績差異，見2.7,季度/年度業(yè)務(wù)單位業(yè)績考核會,按需要參與考核會,SVA010709SH(2000GB)_Process,343,2.12.6(a) 股份公司經(jīng)營/預(yù)算計劃主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,2.1a 各營業(yè)本部、主要業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo) 經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃主要前提假設(shè) 2.2a 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 年度及月度銷售計劃 分各營業(yè)本部 主要業(yè)務(wù)單位 主要產(chǎn)品 2.3a 為達到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求 綜合營業(yè)本部及主要業(yè)務(wù)單位舉措 股份公司層面的舉措（如公司品牌形象，政府關(guān)系） 相應(yīng)的人力/技術(shù)支持,2.4a 現(xiàn)計劃和總公司目標(biāo)要求之間的差異及填補缺口之具體舉措 2.5a 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 2.6a 詳細的財務(wù)預(yù)算計劃（主要為各營業(yè)本部預(yù)算的匯總） (1) 損益表 (2) 資產(chǎn)負債表 (3) 現(xiàn)金流量表 (4) 資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算 (5) 費用預(yù)算 (6) 投資及投資收益預(yù)算 (7) 固定資產(chǎn)預(yù)算 (8) 貸款規(guī)模預(yù)算,SVA010709SH(2000GB)_Process,344,2.12.6(b) 營業(yè)本部經(jīng)營/預(yù)算計劃主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,2.1b 營業(yè)本部戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo) 經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃主要前提假設(shè) 2.2b 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 年度及月度銷售計劃 主要業(yè)務(wù)單位 主要產(chǎn)品 2.3b 為達到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求 主要新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的開發(fā) 主要營銷、生產(chǎn)、采購、服務(wù)舉措 營業(yè)本部層次的舉措，包括整合營銷、采購、生產(chǎn)調(diào)度等 跨部門的協(xié)調(diào)舉措（如轉(zhuǎn)移價格） 相應(yīng)的人力/技術(shù)支持,2.4b 現(xiàn)計劃和營業(yè)本部目標(biāo)要求之間的差異及填補缺口之具體舉措 2.5b 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 2.6b 詳細的財務(wù)預(yù)算計劃（主要為下屬業(yè)務(wù)單位預(yù)算的匯總） (1) 損益表 (2) 資產(chǎn)負債表 (3) 現(xiàn)金流量表 (4) 資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算 (5) 費用預(yù)算 (6) 投資及投資收益預(yù)算 (7) 固定資產(chǎn)預(yù)算 (8) 貸款規(guī)模預(yù)算,SVA010709SH(2000GB)_Process,345,2.12.6(c) 下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營/預(yù)算計劃主要內(nèi)容,主要內(nèi)容,2.1c 本業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo) 各產(chǎn)品市場、份額、增長速度、價位 新產(chǎn)品的投放時間表 經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃主要前提假設(shè) 2.2c 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 年度及月度銷售計劃 分產(chǎn)品、型號 分地域 產(chǎn)量、銷量、銷售額、資金回籠率等 2.3c 為達到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求 新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的開發(fā) 市場及客戶的開拓 生產(chǎn)、采購、服務(wù)舉措 相應(yīng)的人力/技術(shù)支持,2.4c 現(xiàn)計劃和目標(biāo)要求之間的差異及填補缺口之具體舉措 2.5c 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 2.6c 詳細的財務(wù)預(yù)算計劃 (1) 損益表 (2) 資產(chǎn)負債表 (3) 現(xiàn)金流量表 (4) 資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算 (5) 費用預(yù)算 (6) 投資及投資收益預(yù)算 (7) 固定資產(chǎn)預(yù)算 (8) 貸款規(guī)模預(yù)算,SVA010709SH(2000GB)_Process,346,不同層面經(jīng)營/預(yù)算計劃內(nèi)容側(cè)重點各有不同,a. 股份公司側(cè)重點,b. 營業(yè)本部側(cè)重點,c. 業(yè)務(wù)單位側(cè)重點,2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述 2.2 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 2.3 主要經(jīng)營舉措、時間表及資源 2.4 計劃與目標(biāo)差異及缺口補償措施 2.5 風(fēng)險分析及防范措施 2.6 財務(wù)預(yù)算計劃,匯總各營業(yè)本部、主要業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述，進行合理平衡、調(diào)整 按業(yè)務(wù)條塊、產(chǎn)品線匯總各營業(yè)本部和主要業(yè)務(wù)單位業(yè)績指標(biāo)和計劃 根據(jù)當(dāng)前經(jīng)營活動重點確定公司關(guān)鍵指標(biāo) 綜合、統(tǒng)籌各營業(yè)本部和主要業(yè)務(wù)單位的舉措 關(guān)鍵新業(yè)務(wù)投資舉措 在股份公司層面開展全局性工作 匯總并綜合各營業(yè)本部、業(yè)務(wù)單位的計劃，以及新投資計劃，與公司目標(biāo)進行比較 對營業(yè)本部和業(yè)務(wù)單位的計劃進行合理提升要求 匯總、評估各營業(yè)本部的風(fēng)險分析，提出綜合防范方案和措施 主要為各營業(yè)本部預(yù)算計劃的匯總,匯總各下屬業(yè)務(wù)單位規(guī)劃及第一年的目標(biāo)，進行合理調(diào)整，努力達到股份公司的目標(biāo)要求 按業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品線匯總各營業(yè)本部和主要業(yè)務(wù)單位業(yè)績指標(biāo)和計劃 根據(jù)當(dāng)前經(jīng)營活動重點確定營業(yè)本部關(guān)鍵指標(biāo) 綜合、統(tǒng)籌下屬單位的舉措 在營業(yè)本部層面開展整合、協(xié)調(diào)，進一步發(fā)揮規(guī)模、協(xié)同效應(yīng) 匯總并綜合下屬業(yè)務(wù)單位的計劃 與營業(yè)本部目標(biāo)進行比較，進一步提出整合、調(diào)整舉措 匯總、評估下屬業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險分析，提