【正文】 中， 75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。采用一個(gè)連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個(gè)錯(cuò)誤。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個(gè)競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。第三個(gè)判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第 2章中討論。 顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力。 這一步困難的部分原因來自于試圖用一個(gè)模型分析所有競爭環(huán)境。 ?集體行為模型 是指那些競爭者不必對一個(gè)競爭者的動(dòng)作反應(yīng)，但必須對其他所有競爭者的動(dòng)作有反應(yīng)的環(huán)境。 ?細(xì)分化模型 適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動(dòng)作有直接反應(yīng)。 這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀是制勝法寶。 7S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。一些組織績效部門的人認(rèn)為，在那些客戶要求在某方向上重點(diǎn)調(diào)整、注重權(quán)力、管理過程等項(xiàng)目中， 7S模型就需要補(bǔ)充。戰(zhàn)略發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)和不斷重復(fù)的過程，需要不斷的關(guān)注。 C P S Situation analysis Business concept Business system where how when 69 TCQ011129BJ(GB) 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。 第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細(xì)分有實(shí)質(zhì)上的進(jìn)展。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略 反?，F(xiàn)象 技術(shù) 國際貿(mào)易 思維模式 新戰(zhàn)略空間 70 TCQ011129BJ(GB) 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，這個(gè)世界的很大一部分已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。例如，一個(gè)競爭對手的團(tuán)隊(duì)中的一名顧問曾告訴我們他正在試圖演算出電影制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢查并不總符合實(shí)際的三個(gè)模型假設(shè)。因此在我們的流程中，?力量?分析專注于科技、需求、規(guī)則的改變。這樣，它默認(rèn)價(jià)值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。我們實(shí)際的估計(jì)是 50%到 70%。這兒的關(guān)鍵假設(shè)是?夠得著的市場?概念，每個(gè)廠商不僅和競爭者競爭，也和消費(fèi)者、供應(yīng)商競爭?經(jīng)濟(jì)租金 ?控制權(quán)。有時(shí)，關(guān)系來自于財(cái)務(wù)安排。 互助 系統(tǒng) 特殊 關(guān)系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu)／行為 新流程：環(huán)境分析 75 TCQ011129BJ(GB) 第三類行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為是? 互助系統(tǒng) ?，如聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)和?經(jīng)濟(jì)網(wǎng)?。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過任意一者。顯然，蘋果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴(yán)重的問題。 硬件制造者 軟件編寫者 系統(tǒng)合成者 Wintel 系統(tǒng)合成者 軟件編寫者 Apple 76 TCQ011129BJ(GB) 行業(yè)競爭基礎(chǔ) 來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個(gè)假設(shè)：財(cái)富會(huì)聚集到相對競爭者和潛在進(jìn)入者擁有結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢者手中。 一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結(jié)構(gòu)因素?zé)o法解釋的手段和方式不斷超過對手，取得戰(zhàn)略勝利。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利?？梢钥闯鰝鹘y(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。這個(gè)假設(shè)是通過行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測未來，如果預(yù)測是正確的，公司可以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地位從而實(shí)施最佳戰(zhàn)略。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會(huì)怎樣是很清楚的。而是未來在每個(gè)向度上都是一種連續(xù)狀況。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。它顯示了有關(guān)市場力量的幾級不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。 （在麥肯錫內(nèi)）對戰(zhàn)略最著名的定義是?創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措?。 83 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略位臵 戰(zhàn)略位臵體現(xiàn)了公司抱負(fù)對戰(zhàn)略的深刻影響。在不同的不確定條件下，?修正?會(huì)有不同的形式。想想西部鐵路在上世紀(jì)及個(gè)人電腦在 80年代對環(huán)境的影響。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。選擇了這個(gè)位臵，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時(shí)候可以成為可靠的競爭者。但我們不能簡化對位臵的思考。 84 TCQ011129BJ(GB) 優(yōu)勢資源 前面我們提到有三組不同的競爭力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢、一線管理和洞察力 /遠(yuǎn)見。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。例如，一個(gè)建立服務(wù)技能的項(xiàng)目需要 65個(gè)子項(xiàng)目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報(bào)酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。公司通常有賴于一個(gè)的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會(huì)出現(xiàn)盲目性。 大賭注 是在一些環(huán)境中會(huì)收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴(yán)重后果的一組舉措（坦白說，?何地、如何競爭?戰(zhàn)略就是個(gè)大賭注）。我們將更細(xì)致的描述這些，但任何復(fù)雜的業(yè)務(wù)概念都可能由這四類構(gòu)造模塊的幾個(gè)元件構(gòu)成。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動(dòng)態(tài)過程： ?第一，建議必須預(yù)見戰(zhàn)略對下游的影響。對于包含競爭者、顧客、管理者反應(yīng)的復(fù)雜環(huán)境，經(jīng)營動(dòng)態(tài)學(xué)能夠描述行業(yè)中的反饋和反應(yīng)?，F(xiàn)在，它指如何隨時(shí)間變動(dòng)而管理戰(zhàn)略。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務(wù)概念 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 動(dòng) 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 90 TCQ011129BJ(GB) 這個(gè)流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系呢？我們認(rèn)為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個(gè)廣泛的框架中的一小部分。例如，維持消費(fèi)者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會(huì)更仔細(xì)地討論。這也是為什么我們認(rèn)為我們有當(dāng)今最廣泛的戰(zhàn)略流程。?我們對于全要看什么了解得更多。正如 1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會(huì)議時(shí)， Quince Hunsiker所說，?一些顧問公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。一旦我們及客戶決定了哪一個(gè)子模型是適用的，麥肯錫將關(guān)注從很廣泛的流程到任一個(gè)獨(dú)特的子模型。不僅是這個(gè)模型。 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨(dú)特位臵。隨時(shí)間變動(dòng)管理構(gòu)造模塊會(huì)增加建議復(fù)雜程度，也同時(shí)增加我們的影響，因?yàn)檫@使我們的顧問組可以更接近客戶實(shí)際管理的情景。 ?第二，我們應(yīng)該幫助客戶學(xué)會(huì)如何隨時(shí)間變動(dòng)而有效管理構(gòu)造模塊。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。 位置 :塑造 優(yōu)勢來源 目的 : 目的 : 目的 : 大賭注 安全網(wǎng) 安全網(wǎng) 大賭注 期權(quán) 1 期權(quán) 2 期權(quán) 3 期權(quán) 4 期權(quán)管理 期權(quán)組合 “不后悔”舉措 A. B. C. 87 TCQ011129BJ(GB) 動(dòng)態(tài)過程 最后，我們認(rèn)為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動(dòng)態(tài)過程。 無悔的行動(dòng) 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。如果公司洞察力很強(qiáng)，而在發(fā)展和傳遞實(shí)際產(chǎn)品上很弱，將會(huì)怎樣呢？ 85 TCQ011129BJ(GB) 業(yè)務(wù)概念 一個(gè)更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程需要對轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述?何時(shí)、何地、如何競爭?。 初看起來，洞察力 /遠(yuǎn)見顯得可變性較強(qiáng)，因?yàn)樗恍枰谑袌鰧用骀i定在某個(gè)價(jià)值方案上。 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識更加深刻。一個(gè)公司對位臵的選擇會(huì)隨時(shí)間、條件改變而改變。我們擔(dān)心公司以選擇這個(gè)位臵為借口，采取過少的行動(dòng)而失去了在將來競爭的權(quán)力 —— 他們選擇了保留失敗的權(quán)力。它指放棄大多數(shù)行動(dòng) —— 只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。他們認(rèn)為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測的程度。 塑造 不太象我們通常的舉動(dòng)。 修正 是如今麥肯錫項(xiàng)目中用的最多的。? 這個(gè)定義并不象它看起來那么一般，因?yàn)槲覀兌贾肋@是怎樣的一些決定。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 82 TCQ011129BJ(GB) 新描述 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷商是否仍在經(jīng)營等多種不確定。這不僅是快或慢的問題。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。如果環(huán)境分析的實(shí)際結(jié)果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個(gè)戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40多個(gè)客戶在這個(gè)問題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認(rèn)識環(huán)境到底有多么不確定（或是相反），再根據(jù)不確定的程度來制訂戰(zhàn)略。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境分析 79 TCQ011129BJ(GB) 不確定性 在某些條件下，這個(gè)模型是可行的。確實(shí)有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠(yuǎn)見互相競爭，而在同一個(gè)網(wǎng)上，也有公司用一線管理競爭。總之，知識本身是財(cái)富的決定力量。 洞察力 /遠(yuǎn)見 指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒有的知識而創(chuàng)造財(cái)富。還有其他兩種重要的競爭基礎(chǔ) —— 一線管理和洞察力 /遠(yuǎn)見。網(wǎng)是很重要的，因?yàn)槲覀兒?20個(gè)客戶的合作經(jīng)驗(yàn)顯示許多行業(yè)都在朝著自由網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的方向轉(zhuǎn)變 —— 尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。例如，在個(gè)人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競爭的同時(shí)，也共同在被稱為? Wintel?的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的類似廠商進(jìn)行競爭。什么是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式的定義是：一個(gè)依據(jù)某套基本的業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟(jì)回報(bào)而自愿形成的獨(dú)立廠商組織，它們傳遞一個(gè)復(fù)雜、非捆綁的價(jià)值集合中的重要部分。特權(quán)關(guān)系也可能是由朋友、非通常的信任或是種族傾向引起的。這類行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)所描述的有很大不同，嚴(yán)格運(yùn)用?微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)則?會(huì)帶來麻煩。我們一點(diǎn)一點(diǎn)對這些假設(shè)進(jìn)行放松。 現(xiàn)在，這些假設(shè)本身絕大多數(shù)時(shí)候是對的，但它們不總是全對。第一，模型假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購買者、供應(yīng)商、替代者和競爭者，它們僅在有限范圍內(nèi)互相影響。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。 增加回報(bào)經(jīng)濟(jì)學(xué) 競爭產(chǎn)品檢驗(yàn) 證券組合管理 增長分享矩陣 Kanban 價(jià)值鏈 持續(xù)性增長、學(xué)習(xí)型組織 經(jīng)驗(yàn)曲線 績優(yōu)公司 聯(lián)合 改組 日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團(tuán)隊(duì) 博奕論 模糊理論 情景 規(guī)劃 全面質(zhì)量管理 時(shí)間性 競爭 思維模型 71 TCQ011129BJ(GB) 環(huán)境分析 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 —— 這里指波特模型。但如果說麥肯錫錯(cuò)在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會(huì)跟著犯類似的錯(cuò)誤。同時(shí)，從其他學(xué)科如數(shù)學(xué)、物理、政治中進(jìn)行交叉滲透，又使戰(zhàn)略發(fā)展中的?思維模式?更加豐富。 第一，我們感受到這種爆炸式增長，僅僅是因?yàn)閷τ趹?zhàn)略這一主題所作的努力程度有很大提高。 66 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié) 設(shè)定目標(biāo) 定義經(jīng)營單元 進(jìn)行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動(dòng)態(tài)影響選擇 設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標(biāo)種類： ?經(jīng)濟(jì)價(jià)值 ?利益相關(guān)者剩余 ?其它目標(biāo) 回避風(fēng)險(xiǎn) ?總體風(fēng)險(xiǎn) ?特殊風(fēng)險(xiǎn) 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 象征性的目標(biāo)： ?市場份額 ?消費(fèi)者滿意度 ?銷售量 組織利益： ?維持 /創(chuàng)造就業(yè) ?維持企業(yè) ?國家福利 使命性目標(biāo) ?最高質(zhì)量 ?創(chuàng)造機(jī)會(huì) 適應(yīng)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 真實(shí)的 /陳述的目標(biāo) 產(chǎn)品 顧客群體 技術(shù) 成本結(jié)構(gòu) 地理因素 ?結(jié)構(gòu) 需求經(jīng)濟(jì)學(xué) 供給經(jīng)濟(jì)學(xué) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) ?行為 營銷 產(chǎn)能改變 縱向整合 內(nèi)部效率 ?績效 財(cái)務(wù) 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? ?競爭 ?競爭方案 ?競爭優(yōu)勢的種類： 專有資產(chǎn) 特有的競爭力 ?集中 ?討價(jià)能力