【正文】 行檢查后，要求長城電工限期解決落實(shí)“三分開”問題 以及長城電工由于“三分開”問題的存在，眾多的社會負(fù)擔(dān)、經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)嚴(yán)重影響著長城電工經(jīng)濟(jì)效益的提升，和整體運(yùn)營能力的發(fā)揮。但是，由于公司成立時間短，其法人治理結(jié)構(gòu)還有待進(jìn)一步完善 長城電工按照產(chǎn)權(quán)比例向控股子公司委派董事、監(jiān)事 由于控股子公司均處于起步期，需要長城電工通過股東身份，通過法人治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化對其的監(jiān)督與指導(dǎo)，南洋林德建議控股子公司董事長或副董事長由長城電工經(jīng)理層或規(guī)劃發(fā)展部、投資部經(jīng)理、副經(jīng)理兼任，每人兼任應(yīng)限制在二至五家 委派規(guī)劃發(fā)展部、投資部工作人員出任控股子公司董事，但每各工作人員兼任董事應(yīng)限制在二至五家 根據(jù)控股子公司的各自情況，長城電工董事會、監(jiān)事會可依照自身結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，為全資子公司選聘外部董事、監(jiān)事 規(guī)劃發(fā)展部、投資部作為培養(yǎng)中高層管理者的儲水池，在條件具備的情況下可從中選拔合適人員出任控股子公司的總經(jīng)理或副總經(jīng)理,43,?,通過法人治理結(jié)構(gòu)強(qiáng)化長城電工對子公司的控制,股東大會,董事會,經(jīng)理層,監(jiān)事會,出資者代表,經(jīng)理層,監(jiān)事會,全資、控股子公司,母 公 司,子 公 司,專家委員會,長城電工董事會、監(jiān)事會依出資比例向子公司董事會、監(jiān)事會選派董事、監(jiān)事 長城電工董事會向全資子公司選派行使股東大會職能的出資者代表 長城電工董事會向全資、控股子公司提出董事長、副董事長人選，長城電工監(jiān)事向全資子公司、控股子公司（由我方出任的）提出監(jiān)事會主席人選 長城電工董事會向全資子公司、控股子公司（由我方出任的）提出總經(jīng)理人選,董事會,44,?,第三章 體制創(chuàng)新實(shí)施方案,第一節(jié) 法人治理結(jié)構(gòu) 第二節(jié) 三分開 第三節(jié) 產(chǎn)權(quán)多元,45,?,“四廠一所”的“三分開”現(xiàn)狀,為捆綁包裝上市，將“四廠一所”原有的部分非經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行剝離（非入組部分），剝離資產(chǎn)必將影響到相關(guān)工作人員的生活和工作問題，由于顧及社會穩(wěn)定，長期以來，長城電工“四廠一所”的“三分開”僅僅反映在紙面上，即人員名冊、資產(chǎn)明細(xì)、財務(wù)帳簿實(shí)現(xiàn)了“三分開”，而實(shí)際上，各企業(yè)在人員、資產(chǎn)和帳務(wù)上與上市前沒有太大變化 人員混用。因而，南洋林德認(rèn)為，方案二應(yīng)是目前長城電工管理模式創(chuàng)新選擇的理想方案,36,?,第三章 體制創(chuàng)新實(shí)施方案,第一節(jié) 法人治理結(jié)構(gòu) 第二節(jié) 三分開 第三節(jié) 產(chǎn)權(quán)多元,37,?,完善長城電工法人治理結(jié)構(gòu)：權(quán)利分工,完善法人治理結(jié)構(gòu)，就是合理劃分各自權(quán)力、有效制約相互權(quán)力，建立一種權(quán)力制衡機(jī)制 股東大會，是企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，決定董事會、監(jiān)事會成員構(gòu)成，并委托董事會進(jìn)行公司經(jīng)營，委托監(jiān)事會對董事會、經(jīng)營層進(jìn)行監(jiān)督 董事會，是決策機(jī)構(gòu)，決定公司的重大經(jīng)營決策，選聘經(jīng)營層進(jìn)行公司日常經(jīng)營活動，并對股東大會負(fù)責(zé) 經(jīng)營層，是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，代理董事會進(jìn)行公司的日常經(jīng)營活動，并對董事會負(fù)責(zé) 監(jiān)事會，向股東大會匯報監(jiān)督工作，負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會與經(jīng)營層的經(jīng)營活動，不干涉經(jīng)營活動 專家委員會，以專家的角度為董事會的重大經(jīng)營決策提供專業(yè)咨詢與參謀服務(wù)，不參與決策,股東大會,董事會,監(jiān)事會,經(jīng)營層,權(quán)力機(jī)構(gòu),執(zhí)行機(jī)構(gòu),決策機(jī)構(gòu),監(jiān)督機(jī)構(gòu),專家委員會,參謀機(jī)構(gòu),38,?,加強(qiáng)董事會功能建設(shè)，不斷提高董事會決策水平,按國際慣例，調(diào)整董事會人員構(gòu)成，聘請企業(yè)以外具備專業(yè)技術(shù)、財務(wù)、金融和管理等專業(yè)知識或具有多年管理經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任外部獨(dú)立董事，以期達(dá)到董事會成員整體素質(zhì)高、知識結(jié)構(gòu)多元化，提高董事會經(jīng)營決策水平的目的。因而，在變革前和變革中，處于個人利益和對變革理解程度的不同，人們從觀念上自然會對變革產(chǎn)生抵觸。企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中包括了一系列相互關(guān)聯(lián)的活動（如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、營銷和售后服務(wù)等），這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的活動便構(gòu)成企業(yè)創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，亦即稱為企業(yè)的“價值鏈” 從戰(zhàn)略意義上講，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動可歸結(jié)為兩類：第一，基本活動，即企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等直接創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動；第二，支持活動，即為上述基本活動提供支持服務(wù)的、間接創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和其所處行業(yè)特點(diǎn)的不同，企業(yè)價值鏈中的基本活動和支持活動的側(cè)重點(diǎn)也會有所不同，并且可以進(jìn)一步細(xì)分為若干項(xiàng)具有特色的活動。企業(yè)需要分析自身具備的內(nèi)部條件，并判斷由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，尋找和確定企業(yè)自己固有的價值鏈，依據(jù)價值鏈的規(guī)律來實(shí)施企業(yè)的經(jīng)營管理 按照企業(yè)價值鏈各項(xiàng)活動應(yīng)發(fā)揮效能的要求，進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程設(shè)定、管理制度制定，將利于提高企業(yè)經(jīng)營管理效率、利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,7,?,綜合管理,財務(wù)管理,人力資源,研究開發(fā),投資決策,邊 際,潤 利,子公司1,子公司2,子公司3,子公司4,… …,企業(yè)管理的本質(zhì)就在于不斷完善對企業(yè)基本活動和支持活動的功能與運(yùn)作。在三個方案中，由于變革程度的不同，受到人們觀念上的阻力大小也大不相同，方案三無疑受到來自觀念上的阻力最大，方案一的阻力最小，方案二居于兩者之間 來自現(xiàn)行管理慣性的阻力 方案一的變革重點(diǎn)在規(guī)范現(xiàn)行管理體制和管理機(jī)制上，而方案二則是在規(guī)范現(xiàn)行管理體制和管理機(jī)制的同時，為提高長城電工整體運(yùn)營水平，對現(xiàn)行管理和控制的重點(diǎn)工作進(jìn)行了改進(jìn)與創(chuàng)新；方案三則徹底打破了現(xiàn)行管理格局，并通過創(chuàng)新，重新設(shè)計(jì)和形成新的管理格局，因而，方案三受到現(xiàn)行管理習(xí)慣與管理惰性的阻力最大，方案一受到的阻力最小，方案二居于兩者之間 來自人員素質(zhì)和技能方面的阻力 不同的管理模式對企業(yè)的經(jīng)營管理者的決策能力、組織能力、控制能力、協(xié)調(diào)能力、以及專業(yè)知識技能等方面的要求也不同。外部董事應(yīng)占到董事會成員的三分之一以上 在董事會下設(shè)立專家委員會，針對長城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定、項(xiàng)目投資決策、預(yù)算決策和內(nèi)部審計(jì)提供專家咨詢與參謀建議，為董事會科學(xué)決策提供依據(jù)。由于剝離部分長期由“四廠一所”托管，企業(yè)一套領(lǐng)導(dǎo)班子依然負(fù)責(zé)全面的經(jīng)營與管理。從有利于長城電工長期、健康發(fā)展的角度考慮，“三分開”問題的解決已是迫在眉睫 長城電工總部應(yīng)立即成立“三分開”領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理牽頭，規(guī)劃發(fā)展部、人力資源部和財務(wù)部有關(guān)人員參與，全面領(lǐng)導(dǎo)并協(xié)調(diào)“四廠一所”的“三分開”工作。但機(jī)會未必是長城電工的機(jī)會,B,有個人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨長城電工業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，與長城電工的需要相符,C,無個人的發(fā)展想法,長城電工很穩(wěn)定安逸,在長城電工混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,長城電工人力資源管理的目標(biāo),117,?,人力資源部的詳細(xì)職能（一）：總體規(guī)劃,建立一套在電工電器行業(yè)和長城電工地域基礎(chǔ)上的人力資源規(guī)劃的管理模型和應(yīng)用系統(tǒng)，致使公司人力資源規(guī)劃與總部的戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行進(jìn)程和執(zhí)行效果 根據(jù)長城電工的發(fā)展戰(zhàn)略，針對公司總部和子公司高層管理人員，系統(tǒng)地制定人力資源規(guī)劃，在對未來的人員需要、對未來員工的平衡、對員工招聘、選拔或解聘和對員工的發(fā)展等方面上制定出詳細(xì)的總體規(guī)劃,118,?,長城電工人力資源的總體規(guī)劃,在保持電工電器產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的同時，逐步有序地進(jìn)入高科技和其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)，搞多元化經(jīng)營是長城電工一個中長期的發(fā)展戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中保持對下屬子公司的有效控制是公司總部必須要考慮的問題 為了配合公司戰(zhàn)略的實(shí)施，在組織結(jié)構(gòu)上需要進(jìn)行一定的調(diào)整，這需要公司人力資源部作出一個總體的人力資源規(guī)劃 調(diào)整后的組織可以采取如下的人員配備上： 經(jīng)理層：總經(jīng)理、常務(wù)副總、副總和財務(wù)總監(jiān)共5人 規(guī)劃發(fā)展部：共7人 投資部：共4人 財務(wù)部：共14人（其中7人作為委派財務(wù)總監(jiān)） 人力資源部：共3人 審計(jì)部：共3人 證券部：共2人 辦公室：共3人,119,?,人力資源部的詳細(xì)職能（二）：人員聘用,人員聘用的流程,總體規(guī)劃,崗位分析,空缺,結(jié)束,人力資源部,無空缺,有空缺,理想人選描述,董事會/總經(jīng)理,選擇,內(nèi)部提拔 外部引進(jìn),任命,系統(tǒng)一體化,空缺部門,上任,董事長或 總經(jīng)理,應(yīng)聘者,120,?,人員聘用的前提：崗位分析,人力資源管理的一切職能，都是以崗位分析為基礎(chǔ)的，因此，在人力資源管理實(shí)務(wù)中首先要強(qiáng)調(diào)“以崗位分析為核心的人力資源管理整體解決方案”,崗位分析,人力資源規(guī)劃,招聘、甄選、錄用,組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì),工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn)力提高,人力資源開發(fā)與培訓(xùn),績效評估,薪酬設(shè)計(jì)與激勵,職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職業(yè)管理,121,?,崗位分析的相關(guān)結(jié)果,職務(wù)描述書,崗位設(shè)置,崗位評價方 法及應(yīng)用,主要內(nèi)容 職務(wù)概況 職務(wù)職責(zé) 任職資格 工作性質(zhì)和范圍（工作關(guān)系） 職務(wù)目標(biāo),基本原則 因事設(shè)崗原則 規(guī)范化原則 整分合原則 最少崗位數(shù)原則 人事相宜原則 崗位分類,常用指標(biāo) 勞動技能 勞動責(zé)任 勞動強(qiáng)度 勞動環(huán)境 常用指標(biāo)的分解 指標(biāo)的權(quán)重及評價,崗位部類（崗部）,崗位序列（崗序）,崗位類別（崗類）,崗位系列（崗系）,崗位,122,?,人力資源部的詳細(xì)職能（三）：培訓(xùn)發(fā)展,“培訓(xùn)”可以提高員工技能，增強(qiáng)他們應(yīng)對不斷變化的工作環(huán)境要求的能力 “發(fā)展”可以提高員工現(xiàn)有的業(yè)績，為他們提供個人發(fā)展的空間，并為將來管理人員的更替，即管理延續(xù)做好準(zhǔn)備 長城電工在培訓(xùn)計(jì)劃方面已經(jīng)做了很多工作，中高層人員分別進(jìn)入清華經(jīng)管院學(xué)習(xí)，管理者能力得到了提高 但是在潛力評價環(huán)節(jié)，長城電工還有待進(jìn)一步加強(qiáng),123,?,潛力評價,潛力評價是培訓(xùn)發(fā)展的基礎(chǔ)，是制定針對單個員工的培訓(xùn)計(jì)劃的前提 潛力是人員素質(zhì)和人員能力的總稱,人員素質(zhì),人員能力,思想政治素質(zhì) 知識素質(zhì) 間接知識——學(xué)歷 直接知識——資歷 智力素質(zhì) 觀察力、記憶力、思考力、想象力 心理素質(zhì) 追求、意志、感情 身體素質(zhì),決策能力 抽象思維能力 把握全局能力 人事能力 了解組織和職能、把握人員結(jié)構(gòu)能力 了解、任用、激勵和協(xié)調(diào)人的能力 技術(shù)能力 自我發(fā)展能力 創(chuàng)新能力,124,?,人力資源部的詳細(xì)職能（四）：績效考評與薪酬,績效考評是對員工的工作績效進(jìn)行考核，形成客觀公正的人事決策的過程 績效考評是一種績效控制的手段，是提高工作效率、改善績效的措施 績效考評的結(jié)果是薪酬管理的重要工具 績效考評是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn) 績效考評對員工的培訓(xùn)和發(fā)展有重要意義 績效考評增進(jìn)上下級溝通，了解彼此對對方的期望 薪酬的主要職能：補(bǔ)償職能（勞動者消耗的補(bǔ)償）、激勵職能、調(diào)節(jié)職能（勞動力的合理配置和勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整）,125,?,績效考評,公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門目標(biāo)\個人責(zé)任與目標(biāo),高層管理者： 面對公司目標(biāo) 和市場壓力,中層管理者： 面對部門目標(biāo) 和客戶壓力,基層員工： 面對任務(wù)目標(biāo) 和業(yè)績壓力,個人收益,個人業(yè)績,個人收益,公司業(yè)績,個人收益,部門業(yè)績,決定,決定,績效考評通過推動個人目標(biāo)、部門目標(biāo)的完成，最終推動公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),126,?,績效考評的分類,按照考評對象分類,按照考評指標(biāo)分類,組織績效 針對公司總部各部門和各子公司。,半年,子公司高層管理人員,部門下屬人員,子公司中層管理人員,評估,下屬人員,128,?,薪酬管理,固定薪酬,浮動薪酬,種類 基本薪金 津貼 福利等 管理體系 年資薪金管理體系 職務(wù)薪金管理體系 職能薪金管理體系,種類 獎金、傭金 短期激勵和長期服務(wù)年金 股票期權(quán) 長期激勵獎金等,薪酬的界定,129,?,薪酬與績效考評關(guān)系,部門應(yīng)得薪酬份額,個人薪酬和職位升降,可供分配的總薪酬,績效考核是對業(yè)績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn),各部門績效考評,員工績效考評,企業(yè)總體的績效考評,130,?,建立合理績效考評機(jī)制和薪酬結(jié)構(gòu),公司績效管理所要解決的是公司可持續(xù)發(fā)展中的一個核心問題—如何實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和個人發(fā)展的平衡 建立合理績效考評機(jī)制和薪酬結(jié)構(gòu)是市場競爭、追求卓越與質(zhì)量、組織變革的需要,131,?,第四章 管理體制創(chuàng)新實(shí)施方案,第一節(jié) 股份公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和功能分布 第二節(jié) 股份公司高層人員分工和職責(zé) 第三節(jié) 股份公司部門職能、操作和運(yùn)作流程 第四節(jié) 子公司管理調(diào)整,132,?,全資子公司的管理調(diào)整,增加企劃部或規(guī)劃發(fā)展部，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃能力 對本行業(yè)進(jìn)行追蹤研究與分析，并定期上報公司規(guī)劃發(fā)展部 根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略 根據(jù)公司戰(zhàn)略分解制定自身年度經(jīng)營計(jì)劃 輔助公司規(guī)劃發(fā)展部對年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行控制與偏差分析 對每一個全資子公司由總部委派委派財務(wù)總監(jiān)，子公司在財務(wù)、投資等方面接受財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督、指導(dǎo) 建立人力資源部對子公司人力資源的規(guī)劃、聘用、培訓(xùn)發(fā)展、績效考評和薪酬激勵進(jìn)行管理 建立具有法人資格的二級銷售全資子公司，規(guī)范銷售活動。遵循長城電工“十五”發(fā)展規(guī)劃，不僅要在電工電器主業(yè)上通過加大科技投入尋求發(fā)展，而且要在高科技領(lǐng)域取得長足的發(fā)展。因而，總部人員要從根本上改變原有行政機(jī)關(guān)對下屬企業(yè)“生死由它”、“事不關(guān)己、高高掛起”官僚主義的管理觀念和工作作風(fēng)，視下屬子公司的生死與發(fā)展為自任，急下屬子公司之所急、想下屬子公司之所想，在以全局角度對下屬子公司強(qiáng)化管理與控制的同時，樹立起良好的服務(wù)意識，并努力提高對下屬子公司的服務(wù)與指導(dǎo)水平 “四廠一所” 做為長城電工的全資子公司，不僅通過長城電工在資本市場的籌資，極大地改善了各自的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，獲得了企業(yè)發(fā)展急需的技改資金、流動資金，而且，通過企業(yè)管理透明化，促使企業(yè)向更加規(guī)范化企業(yè)的方向發(fā)展，因而應(yīng)珍惜長城電工這一上市公司稀缺資源，認(rèn)清長城電工總部對各自企業(yè)長期、持續(xù)發(fā)展所發(fā)揮的不可替代的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，從全局利益出發(fā)，主動服從總部的管理 面對國內(nèi)電工電器市場的激烈競爭，特別是五大集團(tuán)（哈爾濱電站設(shè)備集團(tuán)、上海電氣（集團(tuán)）總公司、東方電氣集團(tuán)公司、東北輸變電設(shè)備公司和西安電力機(jī)械公司）的組建，以及通用電氣公司、西門子公司、ABB公司、施耐德公司等大型跨國公司的進(jìn)入，長城電工的組建，不僅擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，提高了企業(yè)抵御風(fēng)險能力，而且通過資產(chǎn)優(yōu)化重組和資源的優(yōu)化配置，能夠發(fā)揮出巨大的規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)，從根本上提高企業(yè)競爭力,136,?,觀念創(chuàng)新：變革觀念,從組織生命周期看，雖然一個組織發(fā)展階段不同，但是組織在不同的時期都會面臨不同的問題與挑戰(zhàn) 組織面臨的問題與挑戰(zhàn)來自于外部和內(nèi)部兩個方面，外部是指市場、資源、技術(shù)和環(huán)境，這部分因素是企業(yè)不能直接控制的；內(nèi)部的動因主要是人的變化、組織運(yùn)行和成長中的矛盾所引發(fā)的問題，組織要生存和發(fā)展只有通過變革，來適應(yīng)外部的變化，消除內(nèi)部矛盾 采取捆綁方式建立起來的長城電工股份公司目前處于組織生命周期的第三階段，當(dāng)前面臨的主要問題是長城電工總部