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生產革新概述(文件)

2025-03-12 14:57 上一頁面

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【正文】 ●設計運用規(guī)則時的検討項目: ● 目的的明確化 ● 由誰來填寫?管理(使用間接法時) ● 填寫的項目是? ● 什麼時間(周期)來做填寫 ● 所使用的顔色是? ● 根據什麼情報來填寫 ● 如果須要計算時、其計算公式是? ● 対於問題點的把握、対策、実績検討會議、 召開的方法? ● 異常狀態(tài)的表現方法? ● 誰來確認、誰做指示、誰來維持 ● 対於処置內容的把握方法是? ● 管理部門(単位)是?( EX:公司全體、部門別、 製品別、個人別、小組別、其他) 《 STEP4》 設 計 項 目 設 計 內 容 (例) 1 管理項目 工程不良率% 2 管理項目的応有狀態(tài)(標準) %以下 (新機種一週間以內 %以下) 3 項目選定的理由 市場品質的向上 4 管理単位(対象) PCDX808 ASSY LINE 5 管理周期 以一週為単位 6 計算公式的參考資料 不良臺數 /投入臺數 100% 7 該項目所適用的範囲 生産 PCDX808的 CELLOO6,009,011 3LINE 8 該項目的維持擔當者與責任者 擔當者:陳○○線長、責任者:李△△課長 9 設置場所(道具的準備) 製造事務所、 CELLOO6,009,011前、第 1會議室 10 維持擔當者與責任者的行動基準 陳○○線長 1次 /週向李△△課長報告、李課長 2天 1次巡回做確認 11 其他 対於作業(yè)性、修理者的作業(yè)內容、部品或半製品的教育指導由陳○○線長毎週3次実施 設置場所的決定在「目視管理」中、是很重要的。 ●行動管理的項目 ??? 対於実施行動管理的人或対象者相互都能容易看到的地方。(注意到) (実施)與跟蹤 《STEP5》 就如同現場導入「改善」?「改革」等々的活動一様、由於現場的「目視管理」導入、 使現場的付加価値提高了。 目視管理 《STEP 14》 目視管理 《STEP 5》 擔當者?作業(yè)者 線長?班長 管理者?経営者 ●対標準的理解 ●対個人目標的理解 ●対標準的遵守 ●対標準的維持 ●対擔當者?作業(yè)者的教育 ●修正的処置 ●対標準的承認 ●各関係部門間的調整 ●定期的監(jiān)査 【練習問題】 Page19的具體項目、練習填寫自己部門的運用規(guī)則 ● 運用規(guī)則 ● 道具選定 準備:付 1,方格紙 「目視管理」成功與失敗的検討 (1) 成功的要點: ● 確立運用的規(guī)則?並譲関係者徹底的了解。 「目視管理」是要將異常顕現出來而做的、其効果也 會因部門間的対応力有所差異。 ● 由於道具的選定?設計錯誤(有缺陥)而當異常発生時無法発現並做有効地処置。在溝通上 「図解」會比 「文字變述」快 的理由是因使用被稱為 「主宰印象」的右脳 的縁故。 図 解 発 信 者 (解説) 受 信 者 (理解) ◎従眼睛看的比用耳朶聴的情報多、而且記憶力較長。紙的正中央放著一塊辺長 5cm的青色 正方形 、其正方形的一辺是與白紙平行。(実際用紙擺々看、或畫々看) 例題2: 別紙:電子玩具公司間的関係 「目視管理」道具 在 SONY 「目視管理」的道具有 CEDAC CHART,X形矩陣図、 LINE管理図 ???? 等々很多被導入。外観是特性要因図與座標図相互組合而 成、特性要因図是説明原因(要因)、座標図是説明特性(効果)。由於形狀類似X形、 所以稱為 X形矩陣図、而 PO矩陣図是因在機能上是表現目的?成果目標???等々 所以稱為 PO矩陣図、其実両種的內容都是一様的。過去「良品電子」対於「 BIG公司」的納品與 品質狀況上在所有協(xié)力廠商中算是最満意一家。作業(yè)者與生産管理幹部也因連日改修作 業(yè)?対策書的作成??等不斷地増加加班時間造成毎一個人都感到精疲力倦、早已失去対目標的達成意識。但、由於時間的緊促無法來得及量産、只好勉強使用暫定的方法來生産。 本次的増産計畫的準備、在時間上非常的緊迫、是由「良品電子」的生産管理部長與「 BIG公司」的董事長2人所決定進 行的。 決定必要東西的數量 (毎一個種類都須具體的用數字明確地標識出來) 整 頓 必要的東西応該能馬上取出、並且可以馬上使用 必要的東西須明確地標識出擺放的場所、顔色的區(qū)分 清 掃 將部品上的灰塵?油汚擦拭乾浄 決定清掃的規(guī)定(間隔?程度) 清 潔 対於必要的東西必須隨時保持譲人一眼就能発現的狀態(tài)?!駥⑵淦骶咴O置在所決定的場所●使其隨時都能使用的保管狀態(tài) ●決定譲外部打掃的區(qū)域、場所●決定內部人員打掃的區(qū)域、場所●決定上記的打掃間隔擔當者 ●親自確認所決定的事是否被遵守?維持。 LINE長 LEADER ●対課長?係長所決定的基準、透過自己的部下來実現。 ●対於上司所評価的結果或自己
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