【正文】 資本投向企業(yè)內(nèi)部的分支機(jī)構(gòu)來(lái)為整個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)檩^之將資金投入外部資本市場(chǎng)，總部可以獲得更為詳細(xì)和精確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益信息，從而提高投資的“成功率”。 ? 5．多元化戰(zhàn)略有利于為企業(yè)的低效益尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn) ? 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略決策者傾向于集中經(jīng)營(yíng)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益差時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略決策者傾向于分散經(jīng)營(yíng)，通過(guò)多元化尋求新的生長(zhǎng)點(diǎn)。因?yàn)閰⑴c共享也要付出成本，而且有些還是隱含成本。 ? 5．實(shí)施多元化戰(zhàn)略要選擇好多元化發(fā)展的類型 ? 企業(yè)要深入分析自身到底適合采取何種多元化戰(zhàn)略，應(yīng)多元化到何種程度才能充分利用企業(yè)的資源，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力。 ? 1．吸收合并 ? 吸收合并即兼并，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司相合并，其中一個(gè)公司因吸收兼并了其他公司而成為存續(xù)公司的合并形式。 ? 3．收購(gòu)控股 ? 收購(gòu)控股是指一家企業(yè)購(gòu)買另一家企業(yè)的股權(quán)并達(dá)到控股程度的一種并購(gòu)形式。實(shí)行杠桿收購(gòu)的目的是多重的：有時(shí)是為了防止惡意接管而采取的一種保護(hù)措施；有時(shí)是公司高層認(rèn)為特定分公司與公司整體戰(zhàn)略不相適宜，需要將其剝離出去以減輕負(fù)擔(dān)；有時(shí)是為形勢(shì)所迫必須出售分公司以籌集資金；有時(shí)則是為接受特別具有吸引力的價(jià)格，以賺取高額利潤(rùn)。一般而言，凡不涉及發(fā)行新股票的并購(gòu)都可以視為現(xiàn)金并購(gòu)。擴(kuò)大后的公司所有者由并購(gòu)公司的股東和原被并購(gòu)公司的股東共同組成，但并購(gòu)公司的原股東應(yīng)在經(jīng)營(yíng)控制權(quán)方面占據(jù)主導(dǎo)地位。只有這樣，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)一體化時(shí)，才能產(chǎn)生正的協(xié)同作用和強(qiáng)化企業(yè)的能力。 ?五、選擇并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題 ? 在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)特別要注意它的適用條件，這些條件包括：能夠滿足企業(yè)尋求低成本擴(kuò)張的需要，合并的對(duì)象與企業(yè)有功能互補(bǔ)的作用，企業(yè)有能力對(duì)合并對(duì)象很快地進(jìn)行改造，企業(yè)有能力處理合并中的沖突，合并后能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)擁有必要的資金和管理人員。 第六節(jié) 防 御 戰(zhàn) 略 ? 一、企業(yè)為減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和損失而采取的防御戰(zhàn)略 ? 1. 合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ? 合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，即企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，尋找合作伙伴，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)共同出資興辦一個(gè)新的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 ? 合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方式：私人企業(yè)之間的合資、國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的合資、本國(guó)企業(yè)之間的合資以及私人企業(yè)與國(guó)有企業(yè)之間的合資等。 ? 投資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：可能會(huì)影響企業(yè)整體戰(zhàn)略的完整性，迫使企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略；可能會(huì)影響企業(yè)整體的技術(shù)或經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的完整性，從而削弱企業(yè)的整體實(shí)力；減少某一領(lǐng)域的投資，可能會(huì)引起該領(lǐng)域員工和相關(guān)利益者的不滿；可能會(huì)影響企業(yè)形象，給公眾一種企業(yè)實(shí)力減弱的印象。調(diào)整戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是有利于企業(yè)鞏固原有陣地，在危機(jī)中生存下來(lái)，并有機(jī)會(huì)在將來(lái)東山再起；該戰(zhàn)略的缺點(diǎn)是企業(yè)在調(diào)整過(guò)程中可能遇到意想不到的障礙，阻止戰(zhàn)略的順利實(shí)施。放棄戰(zhàn)略的主要目的是找到肯出高于固定資產(chǎn)市價(jià)的買主，因此，企業(yè)管理者要盡力說(shuō)服買主，使其認(rèn)識(shí)到購(gòu)買這些技術(shù)和資源能夠增加利潤(rùn)。這一戰(zhàn)略是在所有戰(zhàn)略都失敗的情況下不得不采取的一種戰(zhàn)略。不同階段，挑戰(zhàn)者對(duì)其戰(zhàn)略的投入程度可能不同，因此防御戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)機(jī)十分關(guān)鍵。 ? 第一，提高結(jié)構(gòu)壁壘。防御者的預(yù)期報(bào)復(fù)會(huì)降低挑戰(zhàn)者的收入或增加其成本，損害挑戰(zhàn)者的預(yù)期利益。 ? 第四，扼制。如果扼制失敗，企業(yè)就要對(duì)進(jìn)攻作出有效而及時(shí)的還擊。 ? 2．應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)者應(yīng)注意的問題 (1) 要避免只狹隘關(guān)心短期利潤(rùn)率而忽視防御戰(zhàn)略的傾向。 。 (2) 要避免自滿和大意的傾向。 ? 第六，撤資。有效扼制需要做好的工作有：預(yù)見可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)者，了解現(xiàn)存壁壘，預(yù)測(cè)可能的進(jìn)攻線路，防御封鎖可能的進(jìn)攻線路，確立現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)期望值以及塑造企業(yè)牢固防御者的形象等。 ? 第三，降低進(jìn)攻的誘惑力，即降低行業(yè)利潤(rùn)率。常用方法有：防御性地增加所需成本，提高進(jìn)行嘗試的成本，提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投入成本，保護(hù)專有技術(shù)訣竅，填補(bǔ)產(chǎn)品或位置缺口，增加買方轉(zhuǎn)移成本，排除其他可選技術(shù)，防御性地建立聯(lián)盟以及鼓勵(lì)提高壁壘的政府政策等。因此，熟練的防御者應(yīng)及時(shí)阻止挑戰(zhàn)者達(dá)到其初始目標(biāo)并努力改變產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況，使挑戰(zhàn)者懷疑自己對(duì)該產(chǎn)業(yè)吸引力初始假設(shè)的正確性。但是，在確實(shí)別無(wú)選擇時(shí)，若能盡早地實(shí)施清算戰(zhàn)略，企業(yè)可有計(jì)劃地、盡可能多地收回企業(yè)的資產(chǎn)，以減少損失，因此，清算戰(zhàn)略也不失為特殊情況下的一種明智選擇。此外，放棄戰(zhàn)略可能會(huì)為企業(yè)帶來(lái)結(jié)構(gòu)上的障礙、內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙和管理方面的障礙，尤其對(duì)于企業(yè)高層管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)困難的決策。 ? 4. 放棄戰(zhàn)略 ? 放棄戰(zhàn)略，即賣掉企業(yè)一個(gè)主要部門，可以是某一戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、一組產(chǎn)品線或一個(gè)事業(yè)部。同時(shí)，最重要的一點(diǎn)是，該領(lǐng)域不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心業(yè)務(wù)。這一特定領(lǐng)域可以是一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位甚至是一組產(chǎn)品線。 ? 合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：新辦企業(yè)需要大量投資，會(huì)增加企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。這些可能存在的問題包括：超值購(gòu)買、過(guò)度多元化經(jīng)營(yíng)、過(guò)高估計(jì)協(xié)同作用的好處、規(guī)模不當(dāng)、失去創(chuàng)新能力、消耗管理者的大量精力、為并購(gòu)承擔(dān)過(guò)高的成本和過(guò)多債務(wù)以及并購(gòu)?fù)瓿珊蟊徊①?gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)難以進(jìn)行一體化經(jīng)營(yíng)等。 ? 2. 創(chuàng)新 ? 企業(yè)進(jìn)行成功并購(gòu)的另一個(gè)要點(diǎn)就是，重視產(chǎn)品創(chuàng)新以及繼續(xù)把在研究與開發(fā)的投入作為公司整體戰(zhàn)略的一部分。 ?四、企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵 ? 為使并購(gòu)卓有成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)。股票并購(gòu)區(qū)別于現(xiàn)金并購(gòu)的主要特點(diǎn)是：一方面，不需要支付大量現(xiàn)金，因而不會(huì)影響并購(gòu)后的現(xiàn)金狀況； ? 另一方面，并購(gòu)?fù)瓿珊?，被并?gòu)公司的股東并不會(huì)因此失去他們的所有權(quán)，只是這種所有權(quán)由被并購(gòu)公司轉(zhuǎn)移到并購(gòu)公司，使他們成為新擴(kuò)大的公司的股東。 ? 并購(gòu)戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：合并雙方會(huì)發(fā)生利益、心理和文化的沖突，若選擇對(duì)象不當(dāng)，強(qiáng)者會(huì)背上沉重包袱，弱者會(huì)感到沉重壓抑。 ? 此外，在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中還存在另外一種收購(gòu)控股方式，即公司管理人員和其他投資者利用借來(lái)的資金將公司股權(quán)從股東手中買走，這稱為杠桿收購(gòu)。 ? 2．新設(shè)合并 ? 新設(shè)合并又稱創(chuàng)立或聯(lián)合，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上公司通過(guò)合并同時(shí)消亡，在新的基礎(chǔ)上形成一個(gè)新的公司，即新設(shè)公司。在西方國(guó)家公司法中，并購(gòu)主要分為吸收合并、新設(shè)合并和收購(gòu)控股三種形式。 ? 3．實(shí)施多元化戰(zhàn)略要注意選擇合適的行業(yè) ? 成功的多元化重組通常需要集中于成熟、技術(shù)含量低的行業(yè)，而那些增長(zhǎng)較快、技術(shù)含量較高的行業(yè)，由于資源配置決策過(guò)于復(fù)雜，所以難以成功。但是，目前一些研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)效益越差，越希望多元化，但多元化常常不能改善企業(yè)效益，反而可能會(huì)使企業(yè)更加低效，這就使一些企業(yè)又放緩了多元化步伐，甚至通過(guò)重組對(duì)企業(yè)進(jìn)行較大的剝離。 ? 4．不相關(guān)多元化戰(zhàn)略能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的重組 ? 重組的方法通常是先買進(jìn)某一企業(yè)，然后將其包裝后再整體或部分賣出，以獲取利潤(rùn)。市場(chǎng)力量是指企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制力和影響力，當(dāng)企業(yè)能夠以高于現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格水平銷售產(chǎn)品，或者能夠降低成本使其比現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格水平更低，或者兩者兼?zhèn)鋾r(shí)，企業(yè)就可以獲得市場(chǎng)力量。 ? 從價(jià)值鏈角度來(lái)看，進(jìn)貨后勤、銷售后勤和制造等基礎(chǔ)作業(yè)會(huì)有多重作業(yè)共享的機(jī)會(huì)。而最不適合實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)是那些正全力投入到具有較大增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的現(xiàn)有行業(yè)的企業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)。檢驗(yàn)有潛力的新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以決定它們是否擁有與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)互補(bǔ)的價(jià)值鏈，這種互補(bǔ)可以提供削減成本、將技能和技術(shù)從一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化為另一種經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，或者能提供創(chuàng)造價(jià)值的新生產(chǎn)能力或有效利用現(xiàn)存資源的機(jī)會(huì)。 (2) 成本檢驗(yàn)。 ?三、多元化戰(zhàn)略的選擇方法 ? 1. 多元化判斷檢驗(yàn) ? 企業(yè)是否應(yīng)該采用多元化戰(zhàn)略，首先要進(jìn)行多元化戰(zhàn)略價(jià)值的判斷和檢驗(yàn)。 ? 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用條件：企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)已經(jīng)飽和，主營(yíng)產(chǎn)業(yè)正面臨銷售額和利潤(rùn)共同下降的趨勢(shì)；企業(yè)擁有新產(chǎn)業(yè)成功競(jìng)爭(zhēng)的充足的人力、物力和財(cái)力；企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)不相關(guān)卻有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)，并且收購(gòu)與被收購(gòu)企業(yè)之間已經(jīng)存在資金的融合；歷史上曾經(jīng)集中經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)沒有受到過(guò)壟斷指控。實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)其主導(dǎo)業(yè)務(wù)的銷售額占總銷售額的比例低于 70%。 ? 在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中還有一種用戶相關(guān)、產(chǎn)品和服務(wù)不相關(guān)的橫向多元化戰(zhàn)略，實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)向現(xiàn)有用戶提供與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的新的產(chǎn)品或服務(wù)。 ? 相關(guān)多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：多元化發(fā)展可能導(dǎo)致企業(yè)精力分散，而影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。中度多元化還可以進(jìn)一步分為“相關(guān)約束多元化”和