【正文】 致成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的重要因素。 在成本動因分析中，產(chǎn)量變動不是惟一有效的解釋成本性態(tài)的原因，而應(yīng)該從企業(yè)競爭優(yōu)勢 —— 經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的選擇和執(zhí)行方式來說明成本的組成。如圖 13— 5虛線方框所示，在紙張制造環(huán)節(jié)， D面臨著競爭對手 A、 C、 G的挑戰(zhàn)。巴克爾鉆探公司是其重要客戶之一，每年向馬倫機械公司購買 8 400個鉆頭。 每周工作 5天，每天兩班倒。車床清理損失的 46%可以作為納稅扣除項目。 該公司的財務(wù)數(shù)據(jù)見表 表 2所示，這些數(shù)據(jù)在可預(yù)期的將來不會有重大變化。 折舊額為納稅可扣除項目 。 買價 680 000 減：清理舊車床現(xiàn)金流入 (240 000) 賬面余額 (590 000114 000) 476 000 售價 240 000 清理損失 236 000 清理損失 46%抵稅 46% (108 600) 投資額 10%抵稅 (68 000) 凈買價 263 400 每年節(jié)約現(xiàn)金流量 工資節(jié)約 124 800 占用面積節(jié)約 (無關(guān)成本 ) 0 維護費節(jié)約 20 000 稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量 144 800 稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量 144 800 折舊額增加量 (13 000) ** 應(yīng)稅利潤增量 131 800 減：所得稅增量 46% (60 600) 考慮納稅影響后的年節(jié)約現(xiàn)金流量 84 200 **人工車床年折舊額＝ (590 00020 000)/15 ＝ 38 000(元 ) 新車床年折舊額＝ (680 00068 000)/12 ＝ 51 000(元 ) 折舊差額＝ 51 00038 000 ＝ 13 000(元 ) 小結(jié)：第 0年 (2023年初 )現(xiàn)金流出量為 263 400元 。 即該項目的內(nèi)部報酬率高達 32%， 比公司貸款利率 14%高出 18個百分點 。 現(xiàn)有競爭對手 市場 競爭作用力之一 新的競爭對手 市場 競爭作用力之一 塑料制品作為鍍膜紙板的一個主要的替代威脅品 ， 正逐步擠入包裝品市場 。 假設(shè)諾斯公司是一個資本雄厚的企業(yè)，它的決策不受資本限制。 我們可能無法判斷出 %的利潤是高還是低，但是簡單的對比至少告訴我們：從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享到 2%利潤是不合理的。 （ 1） 轉(zhuǎn)產(chǎn) 停止品牌加工商產(chǎn)品的生產(chǎn)而轉(zhuǎn)產(chǎn)應(yīng)考慮有關(guān)退出壁壘的問題 。在本例中 ， 假設(shè)諾斯公司所加工的出售給品牌加工商的高質(zhì)量產(chǎn)品在深加工時使用一定的專用性資產(chǎn) ， 這就成為該公司在決策時必須要考慮的一個退出壁壘 。 4） 感情障礙 這主要是針對管理層而言的 ， 管理層可能出于種種原因無法從感情上割舍這項業(yè)務(wù) ， 從而不能從純經(jīng)濟角度公正地做出退出產(chǎn)業(yè)的決策 。 （ 2） 縱向整合 離最終用戶越近的企業(yè)所獲取的利潤共享比例越高 ， 企業(yè)可以通過縱向整合向最終用戶靠近 ， 從而提高企業(yè)在整個縱向價值鏈上的利潤共享比例 。 但此時該公司則要考慮進入壁壘的問題。 諾斯公司有豐富的原材料來源（其自身的產(chǎn)品）和雄厚的資本，所以能很容易達到一定的生產(chǎn)規(guī)模。 根據(jù)前文得知該公司資本雄厚：這一壁壘對諾斯公司并不能構(gòu)成威脅。例如職工培訓費用等成本。 結(jié)論 通過上述分析可以得到結(jié)論：諾斯公司碰到的退出壁壘的威脅要大于進入壁壘的威脅，所以該公司應(yīng)進行縱向整合。一個企業(yè)也許不能滿足顧客對產(chǎn)品的所有要求，但是它一定要比競爭對手做得好。 從確定的價值鏈就可以找出滿足顧客需要的各種產(chǎn)品性能的各類作業(yè)，然后進行成本動因分析。 邯鋼面對內(nèi)憂外患，為了擺脫困境，對企業(yè)經(jīng)營進行了系統(tǒng)、全面的分析。因此，利用豐富的行業(yè)信息資料 (諸如上下游企業(yè)情報等 )改善自身的生產(chǎn)經(jīng)營，以同行業(yè)和企業(yè)內(nèi)部歷史最好水平為依據(jù)，把從原材料供應(yīng)商到最終產(chǎn)品消費者的各個環(huán)節(jié)的成本指標作為整體進行分析、比較，尋找成本降低的環(huán)節(jié)和降低程度。 (2)控制整合的范圍。 、統(tǒng)分結(jié)合的管理模式，引入市場風險，把風險分散到個人。 由于邯鋼推行了 “模擬市場核算，實行成本否決，走集約化經(jīng)營的道路 ”的管理機制，結(jié)果企業(yè)產(chǎn)品成本連年下降，獲得并保持了竟爭優(yōu)勢，創(chuàng)造了我國冶金行業(yè)的一流佳績。公司的創(chuàng)立者邁克爾 供應(yīng)商為計算機生產(chǎn)零部件。但是，顯示屏在發(fā)送給顧客之前并不送到戴爾公司，而是由 Airborne Expres、或 UPS將它們同需要發(fā)送的計算機一起包裝，發(fā)送給顧客。 波音公司有 10萬臺戴爾計算機，戴爾公司則安排 30名員工長駐波音公司。 通過本案例的分析，你認為 : 本案例說明了哪些管理思想和管理方法在決策中的應(yīng)用? 謝謝諸位！ 。戴爾說。 Eastman的計算機需要專業(yè)化程度很高的軟件，如果在收到計算機后再安裝這種軟件，那么每臺計算機需要的花費將超過 200美元。供應(yīng)商生產(chǎn)的零部件只有在需要時才直接送到車間，而不是送到倉庫，也不需經(jīng)過卸貨、檢查、儲存、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)，這就需要供應(yīng)商和購買者的信息和計劃能夠持續(xù)地分享。此外，他認為 “實質(zhì)性聯(lián)合”的公司將會成為信息時代的組織模型。 2.“推倒圍墻，走向市場，成本否決 ”的邯鋼經(jīng)驗說明了哪些企業(yè)管理必須解決的重大問題 ? ，設(shè)計適應(yīng)邯鋼成本管理戰(zhàn)略的成本控制系統(tǒng)，并對該系統(tǒng)采用的方法和機制進行說明。這樣就將國有資產(chǎn)的管理、使用落實到每個人身上，把各級組織或個人進行目標成本管理的績效與工資、獎金等職工切身利益掛鉤，突出實效，落實責任。 (3)在技術(shù)選擇上，圍繞提高產(chǎn)量、質(zhì)量和優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，對關(guān)鍵工序、薄弱環(huán)節(jié)進行技改，走 “增效一技改一再增效一再技改 ”的良性循環(huán)發(fā)展之路。 ，重視成本動因的確定，并圍繞成本動因進行成本控制，使邯鋼的成本管理戰(zhàn)略得以成功實施。作為地方國有企業(yè)，國家對其支持力度有限，獲得較大投資的可能性小。從企業(yè)內(nèi)部看，各部門、各單位缺乏節(jié)能降耗、增收節(jié)支的自覺性，隨著產(chǎn)銷比率的下降和價格的降低，僅有少量產(chǎn)品盈利。 在確定了產(chǎn)品性能和目標價格之后，就進入了企業(yè)價值鏈的分析。定性分析和定量分析到底應(yīng)該以什么樣的形式結(jié)合起來 ?競爭優(yōu)勢分析、價值鏈分析和成本動因分析的關(guān)系應(yīng)該如何處理 ? 為解決這些問題，有必要建立起一整套投資決策分析程序。 例如政府通過對空氣和水污染標準的規(guī)定對新進入的企業(yè)進行限制 。 諾斯公司在原產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)有利于幫助其克服這一壁壘的不利影響 。 3） 資本需求 這是指一個企業(yè)在進入一個產(chǎn)業(yè)時需要大量的高風險或不可回收的前期有關(guān)費用，這些費用形成阻礙投資者進入的又一個壁壘。 常見的壁壘源有如下幾種： 1） 規(guī)模經(jīng)濟 規(guī)模的經(jīng)濟性表現(xiàn)為一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨著產(chǎn)量的增加而降低的特點。 從上述分析中看到品牌加工商對每噸紙板的生產(chǎn)投資是 2890元，邊際利潤為 3456元，在整個價值鏈上利潤共享比例為 33%。在本例中假設(shè)政府出于環(huán)境污染的考慮而鼓勵諾斯公司的發(fā)展，而對塑料制品業(yè)的發(fā)展予以限制。諾斯公司退出這一類產(chǎn)品的競爭后通過轉(zhuǎn)產(chǎn)如果能充分利用該部分生產(chǎn)能力，則這種成本相對而言較少。 諾斯公司在做出轉(zhuǎn)產(chǎn)決策前應(yīng)該首先考慮其要面臨的退出壁壘問題 ， 通過對 克服這些壁壘所付出的代價 與 轉(zhuǎn)產(chǎn)所能取得的收益 的權(quán)衡對轉(zhuǎn)產(chǎn)的方案進行評價 。 考慮其他有關(guān)非財務(wù)信息 進行最終決策 有四種方案可以選擇：即繼續(xù)生產(chǎn) 、停止生產(chǎn) 、 轉(zhuǎn)產(chǎn)或縱向整合 。 出售給品牌加工商的紙箱價格較低的原因在于： 一、諾斯公司不能生產(chǎn)出符合要求的高質(zhì)量紙箱； 二、由于品牌加工商數(shù)量少，每一顧客購買數(shù)量較多，從而買方形成一定的侃價實力，這種買方侃價實力的形成使得買方從諾斯公司能夠取得較大的價格折扣。 縱向價值鏈分析 確定縱向價值鏈 由于植樹造林 、 制造紙漿等過程對于企業(yè)的影響較小 ， 為了討論的簡便起見 ， 對這些環(huán)節(jié)不予考慮， 而將重點放在后面各個環(huán)節(jié)的分析上 。 談?wù)勀愕挠^點 你認為馬倫公司上述分析是否存在問題 ？ 做出購買新車床的決策是否恰當 ？ 你認為在做出購買新車床的財務(wù)決策時，是否有必要考慮非財務(wù)因素的影響？如有必要，則應(yīng)考慮哪些非財務(wù)因素的影響？ 從財務(wù)角度看 ， 是否有其他方法可以增加對所有者的投資回報 ？ 作為小型訂單式機械公司 ， 你認為馬倫公司的戰(zhàn)略定位是：緊跟技術(shù)發(fā)展的腳步 、 走大眾化的自動車床金屬加工道路 ， 還是維持一支高技術(shù)的人工隊伍 ， 走靈活的特殊金屬加工道路 ？ 案例二 背景資料 諾斯公司在 1989年共生產(chǎn) 206， 000噸兩種規(guī)格的鍍膜紙板： 一是出售給 300多個普通加工商的一般質(zhì)量的紙板，諾斯公司占該產(chǎn)品市場份額的 40%，該種紙板的市場需求量以每年 3%的速度下滑； 客戶 市場 競爭作用力之一 二是銷售給 6個品牌加工商的高質(zhì)量的紙板，在這一細分市場中由于諾斯公司產(chǎn)品質(zhì)量不高，其所占有的市場份額呈下降趨勢。 因為該項目的現(xiàn)金流量為先出后入， 不存在再投資現(xiàn)象 ， 所以可以使用內(nèi)部報酬率 IRR進行投資決策 。 舊車床的清理損失為納稅可抵扣項目 。 馬倫公司使用內(nèi)部報酬率對是否需要用一臺自動車床去替換 4臺人工車床進行決策 ， 并明確以下幾點： 決策的相關(guān)時間期限為12年 。 自動車床將會減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據(jù)的間接費用 15 000元，但是節(jié)約出來的占地面積很難派作他用。 當初在購置這 4臺車床時從銀行取得了 10年期 10%的貸款，現(xiàn)仍有 180 000元未還。 2023年初，馬倫機械公司考慮進行更新，用一臺自動車床來取代現(xiàn)在的 4臺人工車床。如果 “范圍 ”( 縱向整合 )小是紙張制造環(huán)節(jié)的主要結(jié)構(gòu)性成本動因的話，那么 A明顯地具有競爭優(yōu)勢，而 D則處于劣勢。在價值鏈的每個環(huán)節(jié)都有各自獨特的成本動因，因此，成本動因分析與價值鏈分析是緊密聯(lián)系在一起的。 成本動因分析 在傳統(tǒng)管理會計中，單位成本的變動主要歸因于單一的成本動因 ——產(chǎn)量的變化，并以此為基礎(chǔ)引申出固定成本、變動成本的成本性態(tài)分析、變動成本法、本 —量 —利分析、盈虧分界點分析、彈性預(yù)算、邊際貢獻等一系列概念和分析方法。 如果 A、 C