【正文】 如果 A、 C 計算一下自身在 “ 紙漿制造 ” 和 “ 紙張制造 ” 的資產(chǎn)收益率，就能夠確定向 “ 紙張制造 ”環(huán)節(jié)中的 D、 G提供原材料的價格變動空間。如在 “ 紙張制造 ” 環(huán)節(jié)， D是生產(chǎn)者，而 A、 C、G的價值鏈也延伸到這一步驟，參與紙張制造的生產(chǎn)，因此在這一環(huán)節(jié)， A、 C、 D、 G是競爭者。 從圖 13— 5中可以看出，每個企業(yè)既是上一生產(chǎn)步驟的顧客、當前生產(chǎn)步驟的生產(chǎn)者，又是下一生產(chǎn)步驟的供應商。比如B可以將價值鏈向后延伸至紙張制造，或加工改造，甚至最終用戶。 A為了優(yōu)化價值鏈，提高資產(chǎn)收益率，可以把自身的價值鏈縮短至從 “ 紙漿制造 — 最終用戶 ” 。如果 A在各個生產(chǎn)步驟之間的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價格與外部競爭市場上的價格一致的話，那么 A可以計算各個生產(chǎn)步驟的資產(chǎn)收益率，從中可以發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品從外部市場購買比自己生產(chǎn)更為經(jīng)濟 (自制或外購的戰(zhàn)略選擇 )。圖中的 A， B， C， D， E， F， G是假設的七個競爭對手，它們分別構造自己的價值鏈。 圖 13— 5中間豎列表明了造紙業(yè)從植樹造林、伐木、紙漿制造、紙張制造、加工改造到銷售給最終用戶的整個價值鏈的組成。 在下面造紙廠的價值鏈分析中，可以看出企業(yè)要想獲取并保持競爭優(yōu)勢，需要理解整個價值增值系統(tǒng)，而不只是自身價值鏈的構造。 目的在于找出能夠創(chuàng)造價值的一系列作業(yè)之間的關系，進行優(yōu)化組合，最終降低成本，提高產(chǎn)品差異。 ? 增值分析結(jié)束太早。 增值分析開始于購買原材料，結(jié)束于銷售產(chǎn)品，將企業(yè)的注意力局限在企業(yè)內(nèi)部的價值增值上，并認為這是企業(yè)獲取利潤的惟一途徑。 沒有一個企業(yè)能夠跨越整個價值鏈體系 (如圖 13— 4所示 )。 對孤立的一個企業(yè)來說，它的價值鏈是指從原材料到產(chǎn)成品的價值形成過程中一系列作業(yè)的集合體。主體活動是生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般分成供應、生產(chǎn)、儲運、營銷和服務五種活動。同行業(yè)中的所有企業(yè)都有著從購買原材料、組織生產(chǎn)、到出售產(chǎn)成品的相同的價值鏈。結(jié)果是企業(yè)或者通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了標新立異，或者在為這一對象服務中實現(xiàn)了低成本，或者兩者兼得。 集中型戰(zhàn)略 為某一特定的 目標服務 集中型戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場 , 集中型戰(zhàn)略圍繞著很好地為某一特定目標服務這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一特定目標。 但是，高差異戰(zhàn)略有時會與爭取占領更大的市場份額相矛盾。 高差異戰(zhàn)略 追求全行業(yè)內(nèi) 的獨特性 這種戰(zhàn)略的采用要求企業(yè)在全行業(yè)范圍內(nèi)，在產(chǎn)品設計、產(chǎn)品品牌、生產(chǎn)技術、顧客服務、銷售渠道等一個或幾個方面創(chuàng)造獨特性，即通過標新立異吸引顧客，形成相對優(yōu)勢。盡管質(zhì)量、服務以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略的主體是使成本低于競爭對手。 低成本戰(zhàn)略 追求成本 的絕對降低 采用這種戰(zhàn)略要求企業(yè)積極建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設施，在經(jīng)驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與費用的控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。 邁克爾 現(xiàn)存企業(yè)的競爭 在任何行業(yè)中，各個企業(yè)是互相影響的。 替代產(chǎn)品的威脅 替代產(chǎn)品可以以限制某種產(chǎn)品價格的方式來影響該行業(yè)的盈利能力。 供應商討價還價的能力 供應商可以通過提價或降低產(chǎn)品質(zhì)量來減少企業(yè)利潤。 對新進入者來說，其他障礙因素還有企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模、產(chǎn)品的差異性和知名度、進入該行業(yè)的成本要求、其他不以企業(yè)規(guī)模為基礎的成本優(yōu)勢、取得銷售渠道 顧客討價還價的能力 顧客可以通過討價還價或要求企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務，降低企業(yè)的利潤率。 競爭優(yōu)勢分析 新進入者的威脅 一個行業(yè)的新進入者將新的生產(chǎn)能力和資源帶進來，希望得到一定的市場份額，這對已處于該行業(yè)的企業(yè)是極大的威脅，然而這種威脅的大小取決于進入障礙的高低和原有的企業(yè)可能產(chǎn)生的反應。 波特教授認為企業(yè)最關心的應該是它所處行業(yè)中的競爭強度。 戰(zhàn)略管理會計 對傳統(tǒng)投資決策指標的修正 在戰(zhàn)略管理會計中，除了用凈現(xiàn)值法進行定量分析之外，還要在凈現(xiàn)值為正的前提下進行競爭優(yōu)勢分析、價值鏈分析和成本動因分析等定性分析。 并將業(yè)績評價由財務指標系統(tǒng)擴展到了非財務指標系統(tǒng) 。 可以 ， 傳統(tǒng)管理會計績效評價指標通常只看 “ 結(jié)果 ” 而不重視 “ 過程 ” 。在這種情況下，以衡量企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的財務指標作為管理會計業(yè)績評價的依據(jù)，顯然已經(jīng)不能滿足管理者的要求。 戰(zhàn)略性 績效評價 管理會計的主要任務是為企業(yè)內(nèi)部管理層提供及時、有用的管理決策信息，因此，使用財務指標作為業(yè)績評價的依據(jù)，不僅時效性較差，而且與決策的相關性也較低。 人力資源管理的內(nèi)容包括人的行為問題研究，人力資源的價值、成本的確定以及為提高企業(yè)和個人績效而進行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理和一年一度的員工績效評價等。人力資源既是重要的產(chǎn)權要素，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。 未來產(chǎn)品的成本管理。 產(chǎn)品技術的成熟性。 日本的這套成本管理體系包括以下三部分 : 確定現(xiàn)在產(chǎn)品與未來產(chǎn)品的產(chǎn)品組合。 企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略的制定需要以產(chǎn)品價格、性能、質(zhì)量三個方面為坐標進行綜合考慮，確立自己的產(chǎn)品生存空間，并注意顧客對這三方面的接受程度，即在適當?shù)膬r位，生產(chǎn)出適當性能與質(zhì)量的產(chǎn)品。 戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)主要由價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析三個主要部分構成。 在生產(chǎn)管理上，實行全面質(zhì)量管理，保證原材料、零部件、產(chǎn)成品的質(zhì)量；協(xié)調(diào)企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，減少生產(chǎn)準備時間和在產(chǎn)品存貨；及時與供應商溝通，讓供應商直接按企業(yè)生產(chǎn)所需時間供應零部件，以降低存貨水平，使儲存成本大大下降等。 “ 經(jīng)濟訂貨量 ” 模型極易導致存貨積壓。這一模型本身只考慮了成本因素，沒有考慮時間因素，忽略了企業(yè)可以通過控制存貨購入、發(fā)出的時間減少存貨。實際上，企業(yè)追求的目標應是企業(yè)的整體效益，而非存貨的局部效益。 傳統(tǒng)管理會計采用“ 經(jīng)濟訂貨量 ” 對存貨進行控制。 由此可見，投資項目的評價與取舍不能采用僵化的模式，而必須充分注意數(shù)量因素與質(zhì)量因素并重，貨幣計量與非貨幣計量并重，數(shù)量計算與綜合判斷相結(jié)合。 但是，企業(yè)為提高其競爭和發(fā)展的能力，對投資項目的評價與取舍，不能僅僅考慮財務效益，還要考慮多樣化的非財務效益。 對投資項目的經(jīng)濟評價主要通過對項目在整個建設和生產(chǎn)經(jīng)營期內(nèi)的全部現(xiàn)金流入量、流出量，按 “ 資本成本” 統(tǒng)一換算為現(xiàn)值后進行比較研究。 企業(yè)的戰(zhàn)略目標可分為公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標三個層次。 競爭環(huán)境分析 及制定 戰(zhàn)略管理目標 戰(zhàn)略管理會計對與這些環(huán)境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化個性原有的發(fā)展戰(zhàn)略，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略能夠建立在科學合理的基礎之上。其目的主要在于消除不增加價值的作業(yè)，提高增加價值的作業(yè)的運作效率和效益。它既是一種先進的成本計算方法，也是成本計算與成本控制相結(jié)合的成本管理制度。 如在投放期，應關注消費者的滿意度和產(chǎn)品的缺陷，以便在技術上進行改進和完善；在成長期，以提高市場占有率為目標，擠垮競爭對手；在成熟期，應以獲取利潤和保持市場占有率為目標；在衰退期，應逐漸養(yǎng)活生產(chǎn)，把長期利潤放在首位，甚至犧牲部分市場份額。 根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，這一周期可分為投放期、增長期、成熟期和衰退期等幾個階段。 關鍵 強勢 大量 機會 關鍵 弱勢 發(fā)展 戰(zhàn)略 （ 1） 防衛(wèi) 戰(zhàn)略 （ 3） （ 2） 分散 戰(zhàn)略 （ 4） 退出 戰(zhàn)略 大量 威脅 SWOT分析法 上圖中區(qū)域（ 1）是最理想的組合，企業(yè)面臨較多的機會和優(yōu)勢，應采取發(fā)展戰(zhàn)略； 區(qū)域（ 2）的業(yè)務以主要強勢面對不利環(huán)境，這時企業(yè)要么利用現(xiàn)有強勢在其他產(chǎn)品或市場上建立長期機會，要么以其優(yōu)勢克服環(huán)境設立的障礙； 區(qū)域 （ 3） 的業(yè)務具有較大的市場機會 ， 同時內(nèi)部弱勢也較明顯 ， 這時企業(yè)應有效地利用市場機會 ， 并努力減少內(nèi)部弱勢； 區(qū)域 （ 4） 是最不理想的情形 ， 企業(yè)應采取減少產(chǎn)品或市場 ， 或者改變產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略 。 機會是企業(yè)業(yè)務環(huán)境中的重大有利因素，如環(huán)境發(fā)展的趨勢和政府控制的變化、技術變化、買方及供應關系的改善等因素都可視為機會；威脅是環(huán)境中的重大不利因素，構成企業(yè)業(yè)務發(fā)展的障礙。其理論基礎是有效的戰(zhàn)略能最大限度地利用業(yè)務優(yōu)勢和環(huán)境機會，同時使弱勢和環(huán)境威脅降到最低。 上述分析的結(jié)果要通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化去落實，沒有生產(chǎn)經(jīng)營的合理組織和有效安排，縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析就失去了意義；沒有對企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的總體認識，縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析就缺乏分析的基礎，無法做到有的放矢。 作業(yè) 1 作業(yè) 2 作業(yè) 3 作業(yè) 4 作業(yè) 5 企業(yè) 2 企業(yè) 1 企業(yè) 企業(yè) 4 企業(yè) 6 企業(yè) 5 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。人力資源管理活動不僅支持著企業(yè)各個具體的價值活動，而且支撐著整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈。 （ 2）人力資源管理活動，包括各類人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)、報酬和激勵等諸多方面的活動。 內(nèi)部價值鏈分析的內(nèi)容包括： （ 1）基本職能活動，即企業(yè)履行基本管理職能的各種活動，包括企業(yè)的總體管理、計劃、財務與會計、法律管理等諸多方面的活動。這些相互聯(lián)系的價值活動往往被看作是服務于顧客需要而設計的一系列 “作業(yè) ”的集合體，并形成一個有機關聯(lián)的 “作業(yè)鏈 ”。 當然這一過程也包括投資決策問題，但把它納入縱向價值鏈分析可能更好一些。 雖然橫向價值鏈分析也注意企業(yè)產(chǎn)品和服務生產(chǎn)及提供中的成本問題，但主要研究有關差別化戰(zhàn)略的問題。 橫向價值鏈分析就是對一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個企業(yè)之間的相互作用的分析，通過橫向價值鏈分析可以確定企業(yè)與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 對橫向價值鏈的研究 能保證企業(yè)準確確定競爭定位 某一最終產(chǎn)品的生產(chǎn)可以通過多種途徑和組合方式來完成，在整個社會空間上必然存在一系列互相平行的縱向價值鏈，所有在一組互相平行的縱向價值鏈上的企業(yè)之間就形成了一種相互影響、相互作用的內(nèi)在聯(lián)系（即橫向價值鏈）。 （ 2）縱向整合的決策。 最終用戶 最初原料 提供者 盈利能力減弱 盈利能力增強 干擾 市場壟斷 技術壟斷 縱向價值鏈分析旨在確定企業(yè)在哪一個或哪幾個價值鏈節(jié)中參與競爭，具體包括： （ 1）產(chǎn)業(yè)進入和產(chǎn)業(yè)退出的決策。 單個企業(yè)一般占有縱向價值鏈上一個或若干個價值鏈節(jié)。 由此將企業(yè)、供應商和顧客視為一個相互聯(lián)系和相互作用的整體。波特將價值鏈的概念進行推廣，根據(jù)其中的有機聯(lián)系分為：縱向價值鏈、橫向價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈，三大價值鏈互相聯(lián)系、相互