【正文】 通過本案例的分析，你認(rèn)為 : 本案例說明了哪些管理思想和管理方法在決策中的應(yīng)用? 謝謝諸位！ 。戴爾說。 波音公司有 10萬臺(tái)戴爾計(jì)算機(jī)，戴爾公司則安排 30名員工長(zhǎng)駐波音公司。 Eastman的計(jì)算機(jī)需要專業(yè)化程度很高的軟件，如果在收到計(jì)算機(jī)后再安裝這種軟件，那么每臺(tái)計(jì)算機(jī)需要的花費(fèi)將超過 200美元。但是，顯示屏在發(fā)送給顧客之前并不送到戴爾公司，而是由 Airborne Expres、或 UPS將它們同需要發(fā)送的計(jì)算機(jī)一起包裝，發(fā)送給顧客。供應(yīng)商生產(chǎn)的零部件只有在需要時(shí)才直接送到車間，而不是送到倉庫，也不需經(jīng)過卸貨、檢查、儲(chǔ)存、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)，這就需要供應(yīng)商和購(gòu)買者的信息和計(jì)劃能夠持續(xù)地分享。 供應(yīng)商為計(jì)算機(jī)生產(chǎn)零部件。此外，他認(rèn)為 “實(shí)質(zhì)性聯(lián)合”的公司將會(huì)成為信息時(shí)代的組織模型。公司的創(chuàng)立者邁克爾 2.“推倒圍墻，走向市場(chǎng)，成本否決 ”的邯鋼經(jīng)驗(yàn)說明了哪些企業(yè)管理必須解決的重大問題 ? ，設(shè)計(jì)適應(yīng)邯鋼成本管理戰(zhàn)略的成本控制系統(tǒng)，并對(duì)該系統(tǒng)采用的方法和機(jī)制進(jìn)行說明。 由于邯鋼推行了 “模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決，走集約化經(jīng)營(yíng)的道路 ”的管理機(jī)制，結(jié)果企業(yè)產(chǎn)品成本連年下降，獲得并保持了竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，創(chuàng)造了我國(guó)冶金行業(yè)的一流佳績(jī)。這樣就將國(guó)有資產(chǎn)的管理、使用落實(shí)到每個(gè)人身上，把各級(jí)組織或個(gè)人進(jìn)行目標(biāo)成本管理的績(jī)效與工資、獎(jiǎng)金等職工切身利益掛鉤，突出實(shí)效，落實(shí)責(zé)任。 、統(tǒng)分結(jié)合的管理模式，引入市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)分散到個(gè)人。 (3)在技術(shù)選擇上，圍繞提高產(chǎn)量、質(zhì)量和優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，對(duì)關(guān)鍵工序、薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行技改，走 “增效一技改一再增效一再技改 ”的良性循環(huán)發(fā)展之路。 (2)控制整合的范圍。 ，重視成本動(dòng)因的確定，并圍繞成本動(dòng)因進(jìn)行成本控制，使邯鋼的成本管理戰(zhàn)略得以成功實(shí)施。因此，利用豐富的行業(yè)信息資料 (諸如上下游企業(yè)情報(bào)等 )改善自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以同行業(yè)和企業(yè)內(nèi)部歷史最好水平為依據(jù)，把從原材料供應(yīng)商到最終產(chǎn)品消費(fèi)者的各個(gè)環(huán)節(jié)的成本指標(biāo)作為整體進(jìn)行分析、比較，尋找成本降低的環(huán)節(jié)和降低程度。作為地方國(guó)有企業(yè)，國(guó)家對(duì)其支持力度有限，獲得較大投資的可能性小。 邯鋼面對(duì)內(nèi)憂外患，為了擺脫困境，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了系統(tǒng)、全面的分析。從企業(yè)內(nèi)部看，各部門、各單位缺乏節(jié)能降耗、增收節(jié)支的自覺性，隨著產(chǎn)銷比率的下降和價(jià)格的降低，僅有少量產(chǎn)品盈利。 從確定的價(jià)值鏈就可以找出滿足顧客需要的各種產(chǎn)品性能的各類作業(yè)，然后進(jìn)行成本動(dòng)因分析。 在確定了產(chǎn)品性能和目標(biāo)價(jià)格之后，就進(jìn)入了企業(yè)價(jià)值鏈的分析。一個(gè)企業(yè)也許不能滿足顧客對(duì)產(chǎn)品的所有要求，但是它一定要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好。定性分析和定量分析到底應(yīng)該以什么樣的形式結(jié)合起來 ?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析的關(guān)系應(yīng)該如何處理 ? 為解決這些問題，有必要建立起一整套投資決策分析程序。 結(jié)論 通過上述分析可以得到結(jié)論：諾斯公司碰到的退出壁壘的威脅要大于進(jìn)入壁壘的威脅，所以該公司應(yīng)進(jìn)行縱向整合。 例如政府通過對(duì)空氣和水污染標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定對(duì)新進(jìn)入的企業(yè)進(jìn)行限制 。例如職工培訓(xùn)費(fèi)用等成本。 諾斯公司在原產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)有利于幫助其克服這一壁壘的不利影響 。 根據(jù)前文得知該公司資本雄厚：這一壁壘對(duì)諾斯公司并不能構(gòu)成威脅。 3） 資本需求 這是指一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)需要大量的高風(fēng)險(xiǎn)或不可回收的前期有關(guān)費(fèi)用，這些費(fèi)用形成阻礙投資者進(jìn)入的又一個(gè)壁壘。 諾斯公司有豐富的原材料來源（其自身的產(chǎn)品）和雄厚的資本，所以能很容易達(dá)到一定的生產(chǎn)規(guī)模。 常見的壁壘源有如下幾種： 1） 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性表現(xiàn)為一定時(shí)期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨著產(chǎn)量的增加而降低的特點(diǎn)。 但此時(shí)該公司則要考慮進(jìn)入壁壘的問題。 從上述分析中看到品牌加工商對(duì)每噸紙板的生產(chǎn)投資是 2890元，邊際利潤(rùn)為 3456元，在整個(gè)價(jià)值鏈上利潤(rùn)共享比例為 33%。 （ 2） 縱向整合 離最終用戶越近的企業(yè)所獲取的利潤(rùn)共享比例越高 ， 企業(yè)可以通過縱向整合向最終用戶靠近 ， 從而提高企業(yè)在整個(gè)縱向價(jià)值鏈上的利潤(rùn)共享比例 。在本例中假設(shè)政府出于環(huán)境污染的考慮而鼓勵(lì)諾斯公司的發(fā)展，而對(duì)塑料制品業(yè)的發(fā)展予以限制。 4） 感情障礙 這主要是針對(duì)管理層而言的 ， 管理層可能出于種種原因無法從感情上割舍這項(xiàng)業(yè)務(wù) ， 從而不能從純經(jīng)濟(jì)角度公正地做出退出產(chǎn)業(yè)的決策 。諾斯公司退出這一類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)后通過轉(zhuǎn)產(chǎn)如果能充分利用該部分生產(chǎn)能力，則這種成本相對(duì)而言較少。在本例中 ， 假設(shè)諾斯公司所加工的出售給品牌加工商的高質(zhì)量產(chǎn)品在深加工時(shí)使用一定的專用性資產(chǎn) ， 這就成為該公司在決策時(shí)必須要考慮的一個(gè)退出壁壘 。 諾斯公司在做出轉(zhuǎn)產(chǎn)決策前應(yīng)該首先考慮其要面臨的退出壁壘問題 ， 通過對(duì) 克服這些壁壘所付出的代價(jià) 與 轉(zhuǎn)產(chǎn)所能取得的收益 的權(quán)衡對(duì)轉(zhuǎn)產(chǎn)的方案進(jìn)行評(píng)價(jià) 。 （ 1） 轉(zhuǎn)產(chǎn) 停止品牌加工商產(chǎn)品的生產(chǎn)而轉(zhuǎn)產(chǎn)應(yīng)考慮有關(guān)退出壁壘的問題 。 考慮其他有關(guān)非財(cái)務(wù)信息 進(jìn)行最終決策 有四種方案可以選擇：即繼續(xù)生產(chǎn) 、停止生產(chǎn) 、 轉(zhuǎn)產(chǎn)或縱向整合 。 我們可能無法判斷出 %的利潤(rùn)是高還是低，但是簡(jiǎn)單的對(duì)比至少告訴我們：從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享到 2%利潤(rùn)是不合理的。 出售給品牌加工商的紙箱價(jià)格較低的原因在于： 一、諾斯公司不能生產(chǎn)出符合要求的高質(zhì)量紙箱； 二、由于品牌加工商數(shù)量少，每一顧客購(gòu)買數(shù)量較多，從而買方形成一定的侃價(jià)實(shí)力，這種買方侃價(jià)實(shí)力的形成使得買方從諾斯公司能夠取得較大的價(jià)格折扣。 假設(shè)諾斯公司是一個(gè)資本雄厚的企業(yè)，它的決策不受資本限制。 縱向價(jià)值鏈分析 確定縱向價(jià)值鏈 由于植樹造林 、 制造紙漿等過程對(duì)于企業(yè)的影響較小 ， 為了討論的簡(jiǎn)便起見 ， 對(duì)這些環(huán)節(jié)不予考慮， 而將重點(diǎn)放在后面各個(gè)環(huán)節(jié)的分析上 。 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)作用力之一 新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)作用力之一 塑料制品作為鍍膜紙板的一個(gè)主要的替代威脅品 ， 正逐步擠入包裝品市場(chǎng) 。 談?wù)勀愕挠^點(diǎn) 你認(rèn)為馬倫公司上述分析是否存在問題 ？ 做出購(gòu)買新車床的決策是否恰當(dāng) ？ 你認(rèn)為在做出購(gòu)買新車床的財(cái)務(wù)決策時(shí)，是否有必要考慮非財(cái)務(wù)因素的影響？如有必要，則應(yīng)考慮哪些非財(cái)務(wù)因素的影響？ 從財(cái)務(wù)角度看 ， 是否有其他方法可以增加對(duì)所有者的投資回報(bào) ？ 作為小型訂單式機(jī)械公司 ， 你認(rèn)為馬倫公司的戰(zhàn)略定位是：緊跟技術(shù)發(fā)展的腳步 、 走大眾化的自動(dòng)車床金屬加工道路 ， 還是維持一支高技術(shù)的人工隊(duì)伍 ， 走靈活的特殊金屬加工道路 ？ 案例二 背景資料 諾斯公司在 1989年共生產(chǎn) 206， 000噸兩種規(guī)格的鍍膜紙板： 一是出售給 300多個(gè)普通加工商的一般質(zhì)量的紙板，諾斯公司占該產(chǎn)品市場(chǎng)份額的 40%，該種紙板的市場(chǎng)需求量以每年 3%的速度下滑； 客戶 市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)作用力之一 二是銷售給 6個(gè)品牌加工商的高質(zhì)量的紙板，在這一細(xì)分市場(chǎng)中由于諾斯公司產(chǎn)品質(zhì)量不高，其所占有的市場(chǎng)份額呈下降趨勢(shì)。 即該項(xiàng)目的內(nèi)部報(bào)酬率高達(dá) 32%， 比公司貸款利率 14%高出 18個(gè)百分點(diǎn) 。 因?yàn)樵擁?xiàng)目的現(xiàn)金流量為先出后入， 不存在再投資現(xiàn)象 ， 所以可以使用內(nèi)部報(bào)酬率 IRR進(jìn)行投資決策 。 買價(jià) 680 000 減：清理舊車床現(xiàn)金流入 (240 000) 賬面余額 (590 000114 000) 476 000 售價(jià) 240 000 清理損失 236 000 清理損失 46%抵稅 46% (108 600) 投資額 10%抵稅 (68 000) 凈買價(jià) 263 400 每年節(jié)約現(xiàn)金流量 工資節(jié)約 124 800 占用面積節(jié)約 (無關(guān)成本 ) 0 維護(hù)費(fèi)節(jié)約 20 000 稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量 144 800 稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量 144 800 折舊額增加量 (13 000) ** 應(yīng)稅利潤(rùn)增量 131 800 減：所得稅增量 46% (60 600) 考慮納稅影響后的年節(jié)約現(xiàn)金流量 84 200 **人工車床年折舊額＝ (590 00020 000)/15 ＝ 38 000(元 ) 新車床年折舊額＝ (680 00068 000)/12 ＝ 51 000(元 ) 折舊差額＝ 51 00038 000 ＝ 13 000(元 ) 小結(jié)：第 0年 (2023年初 )現(xiàn)金流出量為 263 400元 。 舊車床的清理損失為納稅可抵扣項(xiàng)目 。 折舊額為納稅可扣除項(xiàng)目 。 馬倫公司使用內(nèi)部報(bào)酬率對(duì)是否需要用一臺(tái)自動(dòng)車床去替換 4臺(tái)人工車床進(jìn)行決策 ， 并明確以下幾點(diǎn)： 決策的相關(guān)時(shí)間期限為12年 。 該公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)見表 表 2所示，這些數(shù)據(jù)在可預(yù)期的將來不會(huì)有重大變化。 自動(dòng)車床將會(huì)減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用 15 000元，但是節(jié)約出來的占地面積很難派作他用。車床清理損失的 46%可以作為納稅扣除項(xiàng)目。 當(dāng)初在購(gòu)置這 4臺(tái)車床時(shí)從銀行取得了 10年期 10%的貸款，現(xiàn)仍有 180 000元未還。 每周工作 5天，每天兩班倒。 2023年初，馬倫機(jī)械公司考慮進(jìn)行更新，用一臺(tái)自動(dòng)車床來取代現(xiàn)在的 4臺(tái)人工車床。巴克爾鉆探公司是其重要客戶之一，每年向馬倫機(jī)械公司購(gòu)買 8 400個(gè)鉆頭。如果 “范圍 ”( 縱向整合 )小是紙張制造環(huán)節(jié)的主要結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的話，那么 A明顯地具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而 D則處于劣勢(shì)。如圖 13— 5虛線方框所示，在紙張制造環(huán)節(jié)， D面臨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 A、 C、 G的挑戰(zhàn)。在價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都有各自獨(dú)特的成本動(dòng)因，因此，成本動(dòng)因分析與價(jià)值鏈分析是緊密聯(lián)系在一起的。 在成本動(dòng)因分析中，產(chǎn)量變動(dòng)不是惟一有效的解釋成本性態(tài)的原因，而應(yīng)該從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) —— 經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的選擇和執(zhí)行方式來說明成本的組成。 成本動(dòng)因分析 在傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)中，單位成本的變動(dòng)主要?dú)w因于單一的成本動(dòng)因 ——產(chǎn)量的變化，并以此為基礎(chǔ)引申出固定成本、變動(dòng)成本的成本性態(tài)分析、變動(dòng)成本法、本 —量 —利分析、盈虧分界點(diǎn)分析、彈性預(yù)算、邊際貢獻(xiàn)等一系列概念和分析方法。 成本動(dòng)因是導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的重要因素。