【正文】 。 (2) 要避免自滿和大意的傾向。 ? 2．應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)者應(yīng)注意的問題 (1) 要避免只狹隘關(guān)心短期利潤率而忽視防御戰(zhàn)略的傾向。 ? 第六，撤資。如果扼制失敗，企業(yè)就要對(duì)進(jìn)攻作出有效而及時(shí)的還擊。有效扼制需要做好的工作有：預(yù)見可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)者，了解現(xiàn)存壁壘，預(yù)測可能的進(jìn)攻線路，防御封鎖可能的進(jìn)攻線路，確立現(xiàn)實(shí)的利潤期望值以及塑造企業(yè)牢固防御者的形象等。 ? 第四，扼制。 ? 第三，降低進(jìn)攻的誘惑力，即降低行業(yè)利潤率。防御者的預(yù)期報(bào)復(fù)會(huì)降低挑戰(zhàn)者的收入或增加其成本，損害挑戰(zhàn)者的預(yù)期利益。常用方法有：防御性地增加所需成本，提高進(jìn)行嘗試的成本，提高競爭對(duì)手的投入成本，保護(hù)專有技術(shù)訣竅，填補(bǔ)產(chǎn)品或位置缺口，增加買方轉(zhuǎn)移成本，排除其他可選技術(shù)，防御性地建立聯(lián)盟以及鼓勵(lì)提高壁壘的政府政策等。 ? 第一，提高結(jié)構(gòu)壁壘。因此，熟練的防御者應(yīng)及時(shí)阻止挑戰(zhàn)者達(dá)到其初始目標(biāo)并努力改變產(chǎn)業(yè)競爭情況，使挑戰(zhàn)者懷疑自己對(duì)該產(chǎn)業(yè)吸引力初始假設(shè)的正確性。不同階段，挑戰(zhàn)者對(duì)其戰(zhàn)略的投入程度可能不同，因此防御戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)機(jī)十分關(guān)鍵。但是，在確實(shí)別無選擇時(shí)，若能盡早地實(shí)施清算戰(zhàn)略，企業(yè)可有計(jì)劃地、盡可能多地收回企業(yè)的資產(chǎn)，以減少損失，因此，清算戰(zhàn)略也不失為特殊情況下的一種明智選擇。這一戰(zhàn)略是在所有戰(zhàn)略都失敗的情況下不得不采取的一種戰(zhàn)略。此外，放棄戰(zhàn)略可能會(huì)為企業(yè)帶來結(jié)構(gòu)上的障礙、內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙和管理方面的障礙，尤其對(duì)于企業(yè)高層管理者來說是一個(gè)困難的決策。放棄戰(zhàn)略的主要目的是找到肯出高于固定資產(chǎn)市價(jià)的買主，因此，企業(yè)管理者要盡力說服買主，使其認(rèn)識(shí)到購買這些技術(shù)和資源能夠增加利潤。 ? 4. 放棄戰(zhàn)略 ? 放棄戰(zhàn)略，即賣掉企業(yè)一個(gè)主要部門，可以是某一戰(zhàn)略經(jīng)營單位、一組產(chǎn)品線或一個(gè)事業(yè)部。調(diào)整戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是有利于企業(yè)鞏固原有陣地，在危機(jī)中生存下來，并有機(jī)會(huì)在將來東山再起；該戰(zhàn)略的缺點(diǎn)是企業(yè)在調(diào)整過程中可能遇到意想不到的障礙，阻止戰(zhàn)略的順利實(shí)施。同時(shí)，最重要的一點(diǎn)是，該領(lǐng)域不是企業(yè)經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)。 ? 投資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：可能會(huì)影響企業(yè)整體戰(zhàn)略的完整性，迫使企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略；可能會(huì)影響企業(yè)整體的技術(shù)或經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的完整性，從而削弱企業(yè)的整體實(shí)力；減少某一領(lǐng)域的投資，可能會(huì)引起該領(lǐng)域員工和相關(guān)利益者的不滿；可能會(huì)影響企業(yè)形象，給公眾一種企業(yè)實(shí)力減弱的印象。這一特定領(lǐng)域可以是一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位甚至是一組產(chǎn)品線。 ? 合資經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方式：私人企業(yè)之間的合資、國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的合資、本國企業(yè)之間的合資以及私人企業(yè)與國有企業(yè)之間的合資等。 ? 合資經(jīng)營戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：新辦企業(yè)需要大量投資，會(huì)增加企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。 第六節(jié) 防 御 戰(zhàn) 略 ? 一、企業(yè)為減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和損失而采取的防御戰(zhàn)略 ? 1. 合資經(jīng)營戰(zhàn)略 ? 合資經(jīng)營戰(zhàn)略，即企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，尋找合作伙伴，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)共同出資興辦一個(gè)新的企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。這些可能存在的問題包括：超值購買、過度多元化經(jīng)營、過高估計(jì)協(xié)同作用的好處、規(guī)模不當(dāng)、失去創(chuàng)新能力、消耗管理者的大量精力、為并購承擔(dān)過高的成本和過多債務(wù)以及并購?fù)瓿珊蟊徊①徠髽I(yè)與并購企業(yè)難以進(jìn)行一體化經(jīng)營等。 ?五、選擇并購戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題 ? 在實(shí)施并購戰(zhàn)略時(shí)特別要注意它的適用條件，這些條件包括：能夠滿足企業(yè)尋求低成本擴(kuò)張的需要，合并的對(duì)象與企業(yè)有功能互補(bǔ)的作用，企業(yè)有能力對(duì)合并對(duì)象很快地進(jìn)行改造，企業(yè)有能力處理合并中的沖突，合并后能夠提高企業(yè)的競爭能力，企業(yè)擁有必要的資金和管理人員。 ? 2. 創(chuàng)新 ? 企業(yè)進(jìn)行成功并購的另一個(gè)要點(diǎn)就是，重視產(chǎn)品創(chuàng)新以及繼續(xù)把在研究與開發(fā)的投入作為公司整體戰(zhàn)略的一部分。只有這樣，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)一體化時(shí)，才能產(chǎn)生正的協(xié)同作用和強(qiáng)化企業(yè)的能力。 ?四、企業(yè)并購成功的關(guān)鍵 ? 為使并購卓有成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)。擴(kuò)大后的公司所有者由并購公司的股東和原被并購公司的股東共同組成，但并購公司的原股東應(yīng)在經(jīng)營控制權(quán)方面占據(jù)主導(dǎo)地位。股票并購區(qū)別于現(xiàn)金并購的主要特點(diǎn)是：一方面，不需要支付大量現(xiàn)金，因而不會(huì)影響并購后的現(xiàn)金狀況； ? 另一方面，并購?fù)瓿珊?，被并購公司的股東并不會(huì)因此失去他們的所有權(quán)，只是這種所有權(quán)由被并購公司轉(zhuǎn)移到并購公司，使他們成為新擴(kuò)大的公司的股東。一般而言，凡不涉及發(fā)行新股票的并購都可以視為現(xiàn)金并購。 ? 并購戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：合并雙方會(huì)發(fā)生利益、心理和文化的沖突，若選擇對(duì)象不當(dāng)，強(qiáng)者會(huì)背上沉重包袱，弱者會(huì)感到沉重壓抑。實(shí)行杠桿收購的目的是多重的：有時(shí)是為了防止惡意接管而采取的一種保護(hù)措施；有時(shí)是公司高層認(rèn)為特定分公司與公司整體戰(zhàn)略不相適宜，需要將其剝離出去以減輕負(fù)擔(dān)；有時(shí)是為形勢(shì)所迫必須出售分公司以籌集資金；有時(shí)則是為接受特別具有吸引力的價(jià)格，以賺取高額利潤。 ? 此外，在經(jīng)營管理實(shí)踐中還存在另外一種收購控股方式，即公司管理人員和其他投資者利用借來的資金將公司股權(quán)從股東手中買走，這稱為杠桿收購。 ? 3．收購控股 ? 收購控股是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的股權(quán)并達(dá)到控股程度的一種并購形式。 ? 2．新設(shè)合并 ? 新設(shè)合并又稱創(chuàng)立或聯(lián)合，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上公司通過合并同時(shí)消亡，在新的基礎(chǔ)上形成一個(gè)新的公司，即新設(shè)公司。 ? 1．吸收合并 ? 吸收合并即兼并，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司相合并，其中一個(gè)公司因吸收兼并了其他公司而成為存續(xù)公司的合并形式。在西方國家公司法中，并購主要分為吸收合并、新設(shè)合并和收購控股三種形式。 ? 5．實(shí)施多元化戰(zhàn)略要選擇好多元化發(fā)展的類型 ? 企業(yè)要深入分析自身到底適合采取何種多元化戰(zhàn)略，應(yīng)多元化到何種程度才能充分利用企業(yè)的資源，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力。 ? 3．實(shí)施多元化戰(zhàn)略要注意選擇合適的行業(yè) ? 成功的多元化重組通常需要集中于成熟、技術(shù)含量低的行業(yè)，而那些增長較快、技術(shù)含量較高的行業(yè)，由于資源配置決策過于復(fù)雜，所以難以成功。因?yàn)閰⑴c共享也要付出成本，而且有些還是隱含成本。但是，目前一些研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)效益越差，越希望多元化，但多元化常常不能改善企業(yè)效益，反而可能會(huì)使企業(yè)更加低效，這就使一些企業(yè)又放緩了多元化步伐，甚至通過重組對(duì)企業(yè)進(jìn)行較大的剝離。 ? 5．多元化戰(zhàn)略有利于為企業(yè)的低效益尋求新的增長點(diǎn) ? 一般來說，企業(yè)經(jīng)營效益好時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略決策者傾向于集中經(jīng)營；企業(yè)經(jīng)營效益差時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略決策者傾向于分散經(jīng)營，通過多元化尋求新的生長點(diǎn)。 ? 4．不相關(guān)多元化戰(zhàn)略能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的重組 ? 重組的方法通常是先買進(jìn)某一企業(yè)，然后將其包裝后再整體或部分賣出，以獲取利潤。企業(yè)同樣可以利用這個(gè)原理來進(jìn)行資本投資：在實(shí)施多元化經(jīng)營的大型企業(yè)中，總部可以將資本投向企業(yè)內(nèi)部的分支機(jī)構(gòu)來為整個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)檩^之將資金投入外部資本市場，總部可以獲得更為詳細(xì)和精確的企業(yè)經(jīng)營效益信息，從而提高投資的“成功率”。市場力量是指企業(yè)對(duì)市場的控制力和影響力，當(dāng)企業(yè)能夠以高于現(xiàn)有的競爭性價(jià)格水平銷售產(chǎn)品，或者能夠降低成本使其比現(xiàn)有的競爭性價(jià)格水平更低，或者兩者兼?zhèn)鋾r(shí)，企業(yè)就可以獲得市場力量。移植競爭能力是指通過專有技術(shù)、營銷技巧和商譽(yù)等無形資源在各個(gè)業(yè)務(wù)之間的移植創(chuàng)造范圍經(jīng)濟(jì)。 ? 從價(jià)值鏈角度來看，進(jìn)貨后勤、銷售后勤和制造等基礎(chǔ)作業(yè)會(huì)有多重作業(yè)共享的機(jī)會(huì)。實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)性的基本方法是作業(yè)共享和移植競爭能力。而最不適合實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)是那些正全力投入到具有較大增長機(jī)會(huì)的現(xiàn)有行業(yè)的企業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)。 ? 2. 時(shí)機(jī)選擇 ? 實(shí)施多元化戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)選擇部分取決于企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)中的增長機(jī)會(huì)，部分取決于企業(yè)在其他市場領(lǐng)域綜合利用其資源、能力和專有技能的機(jī)會(huì)。檢驗(yàn)有潛力的新的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以決定它們是否擁有與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)互補(bǔ)的價(jià)值鏈，這種互補(bǔ)可以提供削減成本、將技能和技術(shù)從一種經(jīng)營轉(zhuǎn)化為另一種經(jīng)營的機(jī)會(huì)，或者能提供創(chuàng)造價(jià)值的新生產(chǎn)能力或有效利用現(xiàn)存資源的機(jī)會(huì)。 (3) 狀況改善檢驗(yàn)。 (2) 成本檢驗(yàn)。 (1) 吸引力檢驗(yàn)。 ?三、多元化戰(zhàn)略的選擇方法 ? 1. 多元化判斷檢驗(yàn) ? 企業(yè)是否應(yīng)該采用多元化戰(zhàn)略，首先要進(jìn)行多元化戰(zhàn)略價(jià)值的判斷和檢驗(yàn)。實(shí)施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)比較大，因此，企業(yè)在實(shí)施該戰(zhàn)略之前一定要仔細(xì)審視自身?xiàng)l件，確保有足夠的實(shí)力進(jìn)行不相關(guān)多元化經(jīng)營，并謹(jǐn)慎選擇將要進(jìn)入的行業(yè)，最好能夠有一個(gè)核心業(yè)務(wù)。 ? 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用條件：企業(yè)現(xiàn)有