事業(yè)部制與組織變革(文件)
【正文】 絕了盲目采購 ， 可以實現(xiàn)資源共享 （ 3） 聯(lián)動營銷 。 （ 1） 獨立生產(chǎn) 。 更重要的是 ， 由于二者的客戶基本一致 ， 且地域邊界難以完全嚴格限定 ， 搶奪客戶的 “ 撞車 ” 事件難以避免 ， 形成環(huán)球石材的內耗 。 （ 1） 各事業(yè)部之間如何公平競爭 ？ 北京公司以工程業(yè)務為主 ， 其自身沒有加工生產(chǎn)能力 ， 以往業(yè)務合同均交生產(chǎn)總廠生產(chǎn) ， 執(zhí)行公司規(guī)定的內部核算價格 ， 矛盾主要集中在交貨期和產(chǎn)品質量上 ， 多由公司領導出面協(xié)調 。 推行新的事業(yè)部管理體制后 ， 在集團公司財金資源部的支持下 ， 各事業(yè)部紛紛建立起自己的財務核算體系 ， 重新核定生產(chǎn)成本費用 ， 并作為內部交易的參考價格 。 客戶渠道 產(chǎn)品 甲方 乙方 同行 經(jīng)銷商 海外市場 異型 ? ? ? 大板 ? ? ? 薄板 ? ? ? 古典拼花 /馬賽克 ? 事業(yè)部劃分依據(jù) 工程事業(yè)部 海外事業(yè)部 物流事業(yè)部 集團執(zhí)行機構 北京公司 上海公司 職能管理部門 美國公司 山東工廠 馬賽克廠 薄板事業(yè)部 薄板車間 銷售三部 大板事業(yè)部 銷售二部 大板廠 異型廠 界石車間 銷售一部 上海公司以大板批發(fā)為主，香港公司及北京公司均以工程為主（ 2023年與工程事業(yè)部合并） 香港公司 新業(yè)務單位劃分 外部客戶 產(chǎn)品 備注 工程事業(yè)部 全國工程甲方 /乙方以及委托工程代工的同行 工程類石材產(chǎn)品（異型、工程板、工程拼花等） 目前不自行加工標準板 大板事業(yè)部 全國同行以及只購買荒料大板的甲方 /乙方 大板 、 荒料 （ 只限于賣庫存 ） 、 工程板 目前不自行加工工程板 薄板事業(yè)部 全國經(jīng)銷商 標準板 包括馬賽克顆粒生產(chǎn) 海外事業(yè)部 海外市場以及馬賽克 /古典拼花的國內銷售 所有石材產(chǎn)品（主要是馬賽克 /古典拼花） 不自行加工異型、大板、標準板 物流事業(yè)部 主要是內部客戶 ， 外部客戶只能以代購形式賣荒料 荒料、 大板 主要是貿易，不做加工業(yè)務 北京公司 北京地區(qū)各類業(yè)務 以工程為主，委托工程事業(yè)部加工 價格自行協(xié)商，可以外包 上海公司 上海地區(qū)各類業(yè)務 以大板批發(fā)經(jīng)營為主 同上 業(yè)務邊界劃分 期初凈資產(chǎn)值： XXXX萬元 ， 基準凈資產(chǎn)收益率 :%， 基準利潤： XXXX萬元 獎勵基數(shù) = （ 基準利潤 2% + 超額利潤 15%） （ 70%+30%*銷售收入增長率 ） 實際獎勵 = 獎勵基數(shù) 獎勵浮動系數(shù) e —— 獎勵浮動系數(shù) e = 70%+ 30% 事業(yè)部業(yè)績考核評分 （權重） 100 80 60 40 20 0 集團獨家品種推廣任務完成率（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% 外部客戶滿意度（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% 內部客戶滿意度（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% 年度工作計劃完成率（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% A：業(yè)務成熟型 B：業(yè)務成長型 獎勵基數(shù) = （基準利潤 2% + 超額利潤 15%）（ 30%+70%*銷售收入增長率） C：公共服務型 獎勵基數(shù) = （實現(xiàn)利潤 2%）（內部客戶滿意率 +內部委托采購率） /2 凈資產(chǎn)收益率相應調低 業(yè)務單位考核獎懲原則 第一 ， 在核定資產(chǎn)的基礎上 ， 大膽改革內部結算價格體系 。 任何企業(yè)都要占用、 且僅占用三大資源。 腳大鞋小 營銷模式 ?傳統(tǒng)體制和手法 ， 資源配置不足； ?有限資源配置過于分散 ， 長短期目標不協(xié)調； ?缺乏前瞻性的市場營銷，對市場變化反應遲緩。 各自為戰(zhàn) 生產(chǎn)體系 ?自組織能力較差 ， 協(xié)調管理效率不高； ?各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺 ， 成本核算不清； ?工期誤差大，核心競爭力逐步弱化。 初步成效 ： 2023年全面推行新體制，在市場競爭加劇、產(chǎn)品價格不斷下滑的環(huán)境下，當年銷售收入增長 36%，凈利潤增長220%，行業(yè)排名大幅度上升。 集團總部設在珠江三角洲，工廠占地面積超過 20萬平方米，員工總數(shù)約 1500人，在北京、上海、山東、四川和美國設有分公司或工廠，并在國內各大中城市設有營銷網(wǎng)點。在第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國 40%的火藥來自杜邦，到 1918年，公司資產(chǎn)達 3億美元 杜邦公司的“單人決策制” 通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)新 GM: 2023年銷售額 1953億美元，列世界 500強第 9位（ 2023年為第 2位） ? 美國通用汽車公司 80年前的發(fā)明 ? 斯隆先生的事業(yè)部組織模式 ? 整合別克、卡迪拉克、雪佛來、道奇等不同品牌 ? 跨國公司、集團公司的主流組織模式 定位 管控原則 內部競爭 事業(yè)部既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制
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