事業(yè)部制與組織變革-wenkub
2023-03-02 20:20:37 本頁(yè)面
【正文】 ，“大企業(yè)病”蔓延，高層陷入具體事務(wù)，無(wú)力于戰(zhàn)略決策 各事業(yè)部本位主義傾向，最終經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法回避 母公司有可能對(duì)子公司“失控”，過(guò)度多元化放大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 關(guān)鍵因素 組織變革 組織變革 +戰(zhàn)略管理 組織變革 +戰(zhàn)略管理 +企業(yè)文化 主要組織模式對(duì)比 組織變革意義 成功變革前提 運(yùn)作機(jī)制的平臺(tái) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵 流程再造的龍頭 資源整合的載體 文化提升的基礎(chǔ) 領(lǐng)導(dǎo)成員精疲力竭 管理階層職責(zé)不清 企業(yè)業(yè)績(jī)徘徊不前 經(jīng)營(yíng)規(guī)模高速成長(zhǎng) 精英人員流失加速 公司治理相對(duì)穩(wěn)定 廣泛發(fā)動(dòng)反復(fù)論證 監(jiān)控流程同步強(qiáng)化 多元業(yè)務(wù)公平競(jìng)爭(zhēng) 薪酬考核系統(tǒng)變革 變革時(shí)機(jī)選擇 組織變革系統(tǒng)工程 二、如何運(yùn)作事業(yè)部 杜邦公司的“單人決策制” 通用汽車(chē)的事業(yè)部創(chuàng)新 事業(yè)部制運(yùn)作要點(diǎn) 事業(yè)部主要切割方式 相關(guān)案例 董事會(huì) 執(zhí)行委員會(huì) 總裁 總辦事處 企 業(yè) 發(fā) 展 部 財(cái) 務(wù) 部 人 事 部 工 程 技 術(shù) 部 黑 色 炸 藥 操 作 部 高 效 炸 藥 操 作 部 無(wú) 煙 操 作 部 銷(xiāo) 售 部 重 點(diǎn) 原 料 部 杜邦成立于 1799年，早期實(shí)行單人決策制，“亨利將軍” 72歲仍不要秘書(shū)，親自寫(xiě)過(guò) 25萬(wàn)封信。 ， 主要負(fù)責(zé)股份公司宏觀(guān)戰(zhàn)略的制定和品牌管理 ， 并不介入具體產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與推廣活動(dòng) 。 企業(yè)概況 主要問(wèn)題 ： 沿用傳統(tǒng)直線(xiàn)職能式管理體制，加工成本居高不下，市場(chǎng)反映遲鈍，行業(yè)地位持續(xù)下滑，經(jīng)營(yíng)班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失嚴(yán)重。 左右為難 組織架構(gòu) ?總體是典型直線(xiàn)職能制 ， 管理幅度已超極限； ?生產(chǎn)與銷(xiāo)售相脫離 ， 重心過(guò)于向生產(chǎn)領(lǐng)域傾斜； ?人治性管理平臺(tái)，難以培育、整合各類(lèi)資源。 支持乏力 問(wèn)題概述 發(fā)展戰(zhàn)略 ?業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇 ， 品牌附加值降低 ， 仍是生產(chǎn)導(dǎo)向； ?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已多元化 ， 嚴(yán)重受制于封閉型融資渠道； ?被動(dòng)地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策滯后。 疲于應(yīng)付 職能管理 ?職能部門(mén)過(guò)弱 ， 無(wú)力支撐市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與資本運(yùn)作； ?資源管理開(kāi)發(fā)意識(shí)落后 ， 業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重； ?職權(quán)劃分不科學(xué)，無(wú)法做到有效考核和激勵(lì)。 審計(jì)室 總裁辦公室 退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈執(zhí)行機(jī)構(gòu) 退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈董事會(huì) 業(yè)務(wù)單位 總裁辦 總部職能部門(mén) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 董事會(huì) 執(zhí) 行 能否自定？ 運(yùn)作問(wèn)題 可 上報(bào)總部 否 反饋業(yè)務(wù)單位 能否處理？ 可 否 能否處理？ 可 否 能否處理？ 可 否 處 理 議定 批示 管理流程的優(yōu)化與固化 現(xiàn)有編制 規(guī)劃編制 備注 人力 資源部 8人 6人 總務(wù)、保安等屬于 托管的共享資源 ；電腦室劃歸信息資源部 財(cái)金 資源部 15人：生產(chǎn)成本核算 業(yè)務(wù)費(fèi)用 2，稅務(wù) 4人 10人，包括稅務(wù) 4人 成本核算、業(yè)務(wù)費(fèi)用均下放到各事業(yè)部 信息 資源部 無(wú) 6人 由原人事行政部、市場(chǎng)部調(diào)整組成， 總裁 辦公室 秘書(shū) 1人 6人 由原總經(jīng)辦充實(shí)而來(lái)，含法律事務(wù)、翻譯、貫標(biāo)、司刊、文秘和小車(chē)隊(duì) 審計(jì)室 5人，包括追帳 法律 1 2人 法律咨詢(xún) 1人歸總裁辦 市場(chǎng)部 5人 原市場(chǎng)部撤消，售后服務(wù)由各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé) 小 計(jì) 41人（其中海外部 9人） 34人 注：后勤系統(tǒng) 61人脫離，海外部劃歸海外事業(yè)部 職能部門(mén)新架構(gòu)編制 單一產(chǎn)品 /市場(chǎng) 多產(chǎn)品 /市場(chǎng) 異型產(chǎn)品 / 國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 異型 大板 拼花 標(biāo)準(zhǔn)板 （國(guó)外市場(chǎng)） （三）推行事業(yè)部制 環(huán)球只是具有相當(dāng)規(guī)模的大型單體企業(yè)，還不是集團(tuán)化公司 ?客戶(hù)與產(chǎn)品生產(chǎn) ——銷(xiāo)售與生產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)度較高，且各產(chǎn)品間的加工工藝各不相同，各產(chǎn)品所對(duì)應(yīng)的客戶(hù)渠道也有交叉。 同時(shí) ， 在報(bào)請(qǐng)公司董事會(huì)同意的前提下 ， 制定了固定資產(chǎn)的核定辦法 ， 將其下劃到各事業(yè)部入賬管理 。 比如 ， 薄板事業(yè)部的產(chǎn)品銷(xiāo)售 ， 大部分依靠工程事業(yè)部的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò) ， 前者自然竭盡全力提高生產(chǎn)效率 、 改革挖潛 ， 使產(chǎn)品成本不斷下降 。 顯然 ， 由于北京公司不掌握生產(chǎn)資源 ， 雖然可以外協(xié)加工 ， 但畢竟合作成本不易控制 ， 主要還須依靠工程事業(yè)部支持 。 在運(yùn)作初期 ， 二者的磨合成本明顯上升；不久雙方發(fā)現(xiàn) “ 合則雙贏(yíng) ” 的道理 ， 逐步習(xí)慣按市場(chǎng)原則協(xié)商交易 ， 公司領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)壓力大幅度減輕 。 工程 、 大板兩大事業(yè)部的采購(gòu)原料都是荒料 ， 如果獨(dú)自采購(gòu) ，不僅自身資金壓力難以承受 ， 而且經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)自然放大 。 使得雙方狹隘但又難以完全避免的利益之爭(zhēng)喪失了實(shí)際意義 。 這就在相當(dāng)程度上杜
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