現(xiàn)代組織變革與組織文化講義-wenkub
2023-02-04 07:03:14 本頁面
【正文】 使命 所做的變革。伯恩斯 6 第十章 組織變革與組織文化 7 本章主要內(nèi)容 ?組織變革的一般規(guī)律 ?管理組織變革 ?組織文化及其發(fā)展 8 ?組織變革 ?是指 組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境 的變化，及時對組織中的 要素及其關(guān)系 進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。 4 引入故事：溫水煮青蛙 ?組織環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，組織最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。直至發(fā)現(xiàn)無法忍高溫時，已經(jīng) 心有余而力不足 了。同樣是水煮青蛙實(shí)驗(yàn)。因?yàn)?，?nèi)外環(huán)境隨時都在變化，組織必須適時進(jìn)行變革才能應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。 1 自然界里最后能生存下來的物種，并不是那些最強(qiáng)壯的物種，也不是那些最聰明的物種，而是那些最能適應(yīng)環(huán)境變化的物種。當(dāng)科研人員把青蛙先放入裝著冷水的容器中，然后再加熱。被活生生的在熱水中熱死。 ?管理者應(yīng)有一根敏感的神經(jīng)，應(yīng)對外部環(huán)境的變化非常敏感，能較早地發(fā)現(xiàn)變革的導(dǎo)火線并采取相應(yīng)的行動。 第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律 9 一、組織變革的動因 ?（一）組織變革的現(xiàn)實(shí)意義 ?哈默和錢皮 《 公司再造 》 提出 —— ?三 “ C”力量 ——顧客 （ customers）、 競爭（ petition）、 變革 （ change）是影響市場競爭最重要的三種力量，其中尤以變革最為重要 ?“ 變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài) ” 。 ?結(jié)構(gòu)性變革： ?組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對 組織的結(jié)構(gòu) 進(jìn)行變革， 并重新 在組織中 進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配 ，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個單位訓(xùn)練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動?，F(xiàn)在大炮的自動化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個角色了，而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹?，但?xùn)練條例沒有及時調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。 17 （二）組織變革的目標(biāo) ?使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 ?使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 ?使員工更具環(huán)境適應(yīng)性 18 三、組織變革的內(nèi)容 19 第二節(jié) 管理組織變革 ?一、組織變革的過程與程序 ?（一）組織變革的過程（ 變 革三部曲 ） ：解凍、變革、 再凍結(jié) 解凍 （ 改革前的心理準(zhǔn)備階段 ） 中心任務(wù)是 改變員工原有的觀念和態(tài)度 ，組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中 。 ?特別是要 注意調(diào)動管理層變革的積極性 ，盡可能削減團(tuán)體對組織變革的抵觸情緒，力爭使變革的目標(biāo)與團(tuán)體的目標(biāo)相一致， 提高員工的參與程度 。 32 33 受近期員工自殺事件的影響，不少招聘單位首次打出了“抗壓能力”的用人要求?！必?fù)責(zé)招聘的工作人員說，明確提出這個要求，也是對求職者負(fù)責(zé)，心理脆弱的求職者不太可能勝任這個工作。對于騎車的人來說自然省力不少。有時候壓力反而能夠成為你的動力。把它歸類于腳踏車的行列是因?yàn)樗€有兩個踏板。一旦超過自己的承受范圍立即放棄是你不二的選擇。相信很多人都喜歡它能夠隨時隨地變速的特點(diǎn)。而當(dāng)壓力過大時，你優(yōu)秀的調(diào)節(jié)能力就體現(xiàn)出來了。 ? ?組織中的個人因素如家庭成員的去世、個人經(jīng)濟(jì)狀況的困難、離異、傷病、配偶下崗、借債、法律糾紛等都是產(chǎn)生壓力的主要因素。 46 績 效 高 低 高 沖突水平 低 由停滯導(dǎo)致低績效 由混亂導(dǎo)致低績效 最佳沖突水平 沖突和績效的現(xiàn)代觀點(diǎn) 要想成功的處理沖突，首先要確認(rèn)一個適宜的沖突水平，然后尋找一個策略。 ” ?將沖突現(xiàn)狀擴(kuò)展，同以前未解決的爭論聯(lián)系起來。 ” （高級經(jīng)理和不滿的雇員） ?使用正式的規(guī)定、等級制度或其它方式控制過程來限制沖突方的行為 ? “ 這不是一個問題，你不必這么激動，我想肯定沒有任何問題。 可以說：組織一年發(fā)財靠機(jī)遇，兩年獲利憑領(lǐng)導(dǎo)，三、五年的成功因制度規(guī)范；組織十年不敗、永續(xù)經(jīng)營得宜于文化。 《 Z理論 ——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn) 》 《 日本企業(yè)管理藝術(shù) 》 《 企業(yè)文化 ——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱 》 《 尋求卓越 ——美國最成功公司的管理經(jīng)驗(yàn) 》 。 ?正如毛澤東所說： “ 觀念形態(tài)的東西，不是用大炮打得進(jìn)進(jìn)去的，要緩進(jìn)，要用十年到十五年的時間來做這個工作。 ?張瑞敏分析海爾經(jīng)驗(yàn)時說： “ 海爾過去的成功是 觀念和思維方式 的成功。 64 福特核心價值觀：讓每個人都用得起汽車 。 65 HP的核心價值觀： 我們對人充分信任與尊重，我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團(tuán)隊，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo) —— 我們致力于科技的發(fā)展是為了增進(jìn)人類的福利。它也是企業(yè)持續(xù)增長的動力源泉。 ? ?組織的素養(yǎng)包括組織中各層級員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身體狀況等等。 ?組織中常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。 ?美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰 .科特教授與其研究小組，用了 11年時間，對企業(yè)文
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