事業(yè)部制與組織變革(已修改)
2025-02-19 20:20 本頁面
【正文】 事業(yè)部制與組織變革 一、組織變革的重要意義 P4 二、如何理解事業(yè)部 P10 三、事業(yè)部變革實操案例 P23 目 錄 一、組織變革的重要意義 何謂組織變革？ 企業(yè)危機階段論 市場格局與組織模式 主要組織模式對比 組織變革系統(tǒng)工程 一、 組織變革的重要意義 何謂組織變革？ 為支持企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和適應市場競爭，對企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)（含管理部門和業(yè)務部門）進行系統(tǒng)性、根本性的改變，并帶來業(yè)務流程、管理流程的重組或優(yōu)化 領(lǐng)導危機 組織危機 第二階段： 組織變革 第三階段： 資源整合 決策危機 官僚危機 第一階段： 職能改造 第四階段： 文化革命 整體上沒有強有力的職能部門和組織權(quán)威；企業(yè)家個人領(lǐng)導，嘔心瀝血 。 ?職能體系較完備，形式上授權(quán)，但經(jīng)常干預和變化； ? 泛家族化高度集權(quán)，職業(yè)經(jīng)理難以發(fā)育，總經(jīng)理疲憊不堪。 ? 戰(zhàn)略管理與資源整合沒有納入正軌，未形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力 。 ? 機構(gòu)臃腫，文牘主義盛行，市場反映遲鈍，客戶服務意識弱化。 借助外力突破瓶頸 “國務院與 IBM （中國）公司” 企業(yè)危機階段論 生產(chǎn)主導型 營銷主導型 資本運作型 組織形式 供求關(guān)系 供不應求 供過于求 壟斷競爭 直線職能制 事業(yè)部制 控股制 啤酒業(yè) 家電業(yè) 軍工業(yè) 市場格局與組織模式 組織模式 直線職能制 事業(yè)部制 控股制 產(chǎn)生時代 19世紀末、 20世紀初 20世紀 20年代 20世紀五六十年代 適用范疇 中小型企業(yè) 大型專業(yè)化公司 多元化集團公司 使用環(huán)境 單一產(chǎn)品或項目 市場環(huán)境供不應求 多元化產(chǎn)品或業(yè)務 市場環(huán)境供過于求 多元化業(yè)務 /產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 市場環(huán)境壟斷競爭 主要特點 “軍隊式”管理，企業(yè)最高層集經(jīng)營決策、生產(chǎn)指揮于一身，高度集權(quán)，下屬單位沒有經(jīng)營自主權(quán) 按產(chǎn)品、地域或顧客劃分為不同的業(yè)務單元，獨立核算，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署指導下自主經(jīng)營 設立若干（控股）子公司和參股企業(yè)，母公司靠控股權(quán)進行管控，分為”單純性“和”混合型“兩種 主要優(yōu)勢 命令統(tǒng)一，運行高效，便于資源高度集中配置 下屬單位自主權(quán)加大，高層領(lǐng)導得以考慮戰(zhàn)略問題，集權(quán)與分權(quán)有機統(tǒng)一 便于不同產(chǎn)業(yè)或市場領(lǐng)域進出、風險規(guī)避和控制更多的資源 主要弊端 業(yè)務單位沒有積極性，市場反映遲鈍，“大企業(yè)病”蔓延，高層陷入具體事務，無力于戰(zhàn)略決策 各事業(yè)部本位主義傾向，最終經(jīng)營風險無法回避 母公司有可能對子公司“失控”，過度多元化放大經(jīng)營風險 關(guān)鍵因素 組織變革 組織變革 +戰(zhàn)略管理 組織變革 +戰(zhàn)略管理 +企業(yè)文化 主要組織模式對比 組織變革意義 成功變革前提 運作機制的平臺 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵 流程再造的龍頭 資源整合的載體 文化提升的基礎 領(lǐng)導成員精疲力竭 管理階層職責不清 企業(yè)業(yè)績徘徊不前 經(jīng)營規(guī)模高速成長 精英人員流失加速 公司治理相對穩(wěn)定 廣泛發(fā)動反復論證 監(jiān)控流程同步強化 多元業(yè)務公平競爭 薪酬考核系統(tǒng)變革 變革時機選擇 組織變革系統(tǒng)工程 二、如何運作事業(yè)部 杜邦公司的“單人決策制” 通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)新 事業(yè)部制運作要點 事業(yè)部主要切割方式 相關(guān)案例 董事會 執(zhí)行委員會 總裁 總辦事處 企 業(yè) 發(fā) 展 部 財 務 部 人 事 部 工 程 技 術(shù) 部 黑 色 炸 藥 操 作 部 高 效 炸 藥 操 作 部 無 煙 操 作 部 銷 售 部 重 點 原 料 部 杜邦成立于 1799年，早期實行單人決策制，“亨利將軍” 72歲仍不要秘書，親自寫過 25萬封信。后來，相繼有兩位副董事長累死 20世紀初，借助當時兼并浪潮，建立了統(tǒng)一的杜邦公司，完成“功能型管理體制”整合和創(chuàng)新：在管理職能分工基礎上，建立生產(chǎn)、銷售、原料供應、職能和決策等部門；并在職能部門基礎上，設立統(tǒng)一的總辦事處，控制生產(chǎn)、采購、人事等活動 上述管理體制實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導和專業(yè)分工的原則，職責清晰、效率提高。在第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國 40%的火藥來自杜邦，到 1918年，公司資產(chǎn)達 3億美元 杜邦公司的“單人決策制” 通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)新 GM: 2023年銷售額 1953億美元，列世界 500強第 9位（ 2023年為第 2位） ? 美國通用汽車公司 80年前的發(fā)明 ? 斯隆先生的事業(yè)部組織模式 ? 整合別克、卡迪拉克、雪佛來、道奇等不同品牌 ? 跨國公司、集
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