【正文】 薄板事業(yè)部 薄板車間 銷售三部 大板事業(yè)部 銷售二部 大板廠 異型廠 界石車間 銷售一部 上海公司以大板批發(fā)為主，香港公司及北京公司均以工程為主（ 2023年與工程事業(yè)部合并） 香港公司 新業(yè)務(wù)單位劃分 外部客戶 產(chǎn)品 備注 工程事業(yè)部 全國工程甲方 /乙方以及委托工程代工的同行 工程類石材產(chǎn)品（異型、工程板、工程拼花等） 目前不自行加工標準板 大板事業(yè)部 全國同行以及只購買荒料大板的甲方 /乙方 大板 、 荒料 （ 只限于賣庫存 ） 、 工程板 目前不自行加工工程板 薄板事業(yè)部 全國經(jīng)銷商 標準板 包括馬賽克顆粒生產(chǎn) 海外事業(yè)部 海外市場以及馬賽克 /古典拼花的國內(nèi)銷售 所有石材產(chǎn)品（主要是馬賽克 /古典拼花） 不自行加工異型、大板、標準板 物流事業(yè)部 主要是內(nèi)部客戶 ， 外部客戶只能以代購形式賣荒料 荒料、 大板 主要是貿(mào)易，不做加工業(yè)務(wù) 北京公司 北京地區(qū)各類業(yè)務(wù) 以工程為主，委托工程事業(yè)部加工 價格自行協(xié)商，可以外包 上海公司 上海地區(qū)各類業(yè)務(wù) 以大板批發(fā)經(jīng)營為主 同上 業(yè)務(wù)邊界劃分 期初凈資產(chǎn)值： XXXX萬元 ， 基準凈資產(chǎn)收益率 :%， 基準利潤： XXXX萬元 獎勵基數(shù) = （ 基準利潤 2% + 超額利潤 15%） （ 70%+30%*銷售收入增長率 ） 實際獎勵 = 獎勵基數(shù) 獎勵浮動系數(shù) e —— 獎勵浮動系數(shù) e = 70%+ 30% 事業(yè)部業(yè)績考核評分 （權(quán)重） 100 80 60 40 20 0 集團獨家品種推廣任務(wù)完成率（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% 外部客戶滿意度（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% 內(nèi)部客戶滿意度（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% 年度工作計劃完成率（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% A：業(yè)務(wù)成熟型 B：業(yè)務(wù)成長型 獎勵基數(shù) = （基準利潤 2% + 超額利潤 15%）（ 30%+70%*銷售收入增長率） C：公共服務(wù)型 獎勵基數(shù) = （實現(xiàn)利潤 2%）（內(nèi)部客戶滿意率 +內(nèi)部委托采購率） /2 凈資產(chǎn)收益率相應(yīng)調(diào)低 業(yè)務(wù)單位考核獎懲原則 第一 ， 在核定資產(chǎn)的基礎(chǔ)上 ， 大膽改革內(nèi)部結(jié)算價格體系 。 初步成效 ： 2023年全面推行新體制，在市場競爭加劇、產(chǎn)品價格不斷下滑的環(huán)境下，當年銷售收入增長 36%，凈利潤增長220%，行業(yè)排名大幅度上升。 ?職能體系較完備，形式上授權(quán)，但經(jīng)常干預(yù)和變化； ? 泛家族化高度集權(quán)，職業(yè)經(jīng)理難以發(fā)育，總經(jīng)理疲憊不堪。 腳大鞋小 營銷模式 ?傳統(tǒng)體制和手法 ， 資源配置不足； ?有限資源配置過于分散 ， 長短期目標不協(xié)調(diào)； ?缺乏前瞻性的市場營銷，對市場變化反應(yīng)遲緩。 原來內(nèi)部采購 、 生產(chǎn)與銷售相互之間按公司制定的內(nèi)部結(jié)算價格核算 ， 帶有很大的計劃性 ， 既不能適應(yīng)市場變化 ， 又不能公正地反映各環(huán)節(jié)的價值貢獻 。 所謂 “ 合并采購 ” ， 就是工程事業(yè)部的采購定單 ， 事先必須交大板事業(yè)部查看并簽字 ， 反之亦然 。 而工程事業(yè)部從自身利益出發(fā) ， 在加工價格上討價還價決不會心慈手軟 （ 當然一般不會將北京公司 “ 逼走 ” ） 。 支持乏力 問題概述 以流程優(yōu)化 為支撐 以組織變革 為中心 以績效考核 為推動 以戰(zhàn)略定位 為牽引 變革思路 操作要點 （一）規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu) 培訓現(xiàn)代企業(yè)制度基本知識 界定公司決策、監(jiān)督和執(zhí)行的權(quán)責邊界 編制董事會、監(jiān)事會和執(zhí)行機構(gòu)運作規(guī)程 建立各類別（決策）會議制度 （二）提升職能部門 執(zhí)行機構(gòu) 人力資源部 財金資源部 信息資源部 職能部門職責 ： ?擬定公司整體資源規(guī)劃； ?制定資源配置、考核及獎懲實施方案； ?指導、支持并監(jiān)督各下屬業(yè)務(wù)單位對資源的開發(fā)和使用。 “橫切法” 華為通訊 背景 ： 國有控股上市公司 ， 25000人 （ 研發(fā)人員占 41%， 營銷人員占 28%， 管理 12%，生產(chǎn)人員 19%） ， 2023年銷售額 340億元 ， 利潤 10億元 特征 ： ? 5大營銷事業(yè)部：一部 、 四部分別負責海外市場 ， 二部負責固定電話客戶 （ 中國電信 ） ， 三部負責移動電話客戶 （ 移動 、 聯(lián)通 ） ， 五部 （ 渠道營銷事業(yè)部 ）負責手機銷售業(yè)務(wù) ? 5個產(chǎn)品事業(yè)部：負責產(chǎn)品研發(fā)和集成調(diào)試 ? 康訊公司：負責各產(chǎn)品事業(yè)部的產(chǎn)品制造 、 物料采購 （ 統(tǒng)一招標 ） ? 其他各中心 （ 辦 ） ：由總部直接管轄 ， 在各專業(yè)領(lǐng)域協(xié)助上述事業(yè)部圍繞公司經(jīng)營目標的完成開展工作 ? 資源配置方式：公司根據(jù)各事業(yè)部任務(wù)安排及完成情況決定經(jīng)費投入 ， 各事業(yè)部則在公司發(fā)展計劃指導下安排本事業(yè)部經(jīng)營活動；公司不干涉事業(yè)部日常運作 ， 在涉及跨事業(yè)部或重大投資時 ， 公司將調(diào)動各方資源發(fā)揮團隊運作 TCL多媒體電子事