事業(yè)部制與組織變革-文庫(kù)吧
2025-02-01 20:20 本頁(yè)面
【正文】 團(tuán)公司的主流組織模式 定位 管控原則 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 事業(yè)部既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能，每個(gè)事業(yè)部都擁有產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程 在縱向關(guān)系上，按照“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系；在橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，獨(dú)立核算，事業(yè)部間經(jīng)濟(jì)往來遵循等價(jià)交換原則，內(nèi)部結(jié)算 各事業(yè)部之間要相互競(jìng)爭(zhēng)，考核指標(biāo)不僅要贏利，而且要相互比較資源的綜合投入產(chǎn)出率；虧損單位或者被關(guān)閉，或者被其他事業(yè)部兼并 主要意義 劃小核算單位，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度 引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，為戰(zhàn)略決策和資源整合提供有效依據(jù) 解決集權(quán)與分權(quán)矛盾，培養(yǎng)企業(yè)家 事業(yè)部制運(yùn)作要點(diǎn) . 事業(yè)部自定 總部審批或協(xié)調(diào) 人力資源 基層干部及普通員工人事管理 中高層干部人事管理；年度計(jì)劃外的用人指標(biāo)；年終考核獎(jiǎng)懲方案；人力資源管理基本制度 信息資源 市場(chǎng)反饋機(jī)制；信息收集整理渠道 品牌推廣； CIS；信息化投資建設(shè)；信息及無形資產(chǎn)管理基本制度 財(cái)金資源 年度計(jì)劃內(nèi)的預(yù)算開支；限額內(nèi)的費(fèi)用審批 全面預(yù)算管理預(yù)算外開支；計(jì)劃外流動(dòng)資金補(bǔ)充；財(cái)務(wù)管理基本制度 生產(chǎn)運(yùn)作 生產(chǎn)方式；指揮調(diào)度；設(shè)備維護(hù) 設(shè)備大修；調(diào)用；重要設(shè)備更換、添置 物資采購(gòu) 采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)渠道、供應(yīng)商 一次性物料采購(gòu)超過限額；統(tǒng)一招標(biāo)；物料質(zhì)量評(píng)定制度 市場(chǎng)營(yíng)銷 外部產(chǎn)品定價(jià)；市場(chǎng)拓展 產(chǎn)品價(jià)格體系與政策；經(jīng)營(yíng)品種；硬性區(qū)域劃分；客戶資源爭(zhēng)奪；重點(diǎn)工程統(tǒng)籌 業(yè)務(wù)權(quán)限劃分 ?事業(yè)部“放”的是業(yè)務(wù)決策權(quán)，其財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和人事相對(duì)獨(dú)立 ?集團(tuán)總部“集”的是決策控制權(quán)，通過資源配置、戰(zhàn)略管理和服務(wù)監(jiān)控來實(shí)現(xiàn) 事業(yè)部制是按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客等要素，將企業(yè)劃分為若干類似分公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)部門，直接面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一般本身不具備獨(dú)立法人地位（法國(guó)情況例外） ? 按價(jià)值鏈橫向切割 ，分為： —采購(gòu)事業(yè)部 —生產(chǎn)事業(yè)部 —營(yíng)銷事業(yè)部 —研發(fā)事業(yè)部 利弊分析： ? 外地分支機(jī)構(gòu)便于協(xié)同 ? 便于資源相對(duì)集中配置 ? 內(nèi)部核算關(guān)系過多，影響?yīng)毩⑿? ? 按不同產(chǎn)品縱向切割 ，分為： — A產(chǎn)品事業(yè)部 — B產(chǎn)品事業(yè)部 — C產(chǎn)品事業(yè)部 利弊分析： ? 價(jià)值鏈完整，從生產(chǎn)、營(yíng)銷到部分采購(gòu)，均自成體系，減少了內(nèi)部核算關(guān)系 ? 外地分支機(jī)構(gòu)定位復(fù)雜 ? 資源重復(fù)配置問題較多 事業(yè)部主要切割方式 ? 準(zhǔn)事業(yè)部制切割 （模擬事業(yè)部），分為： — 采購(gòu) /營(yíng)銷事業(yè)部 — A產(chǎn)品事業(yè)部 — B產(chǎn)品事業(yè)部 — C產(chǎn)品事業(yè)部 利弊分析： ? 共享采購(gòu)或營(yíng)銷平臺(tái)，統(tǒng)一控制 ? 對(duì)產(chǎn)品規(guī)模不夠、資源配置較弱的事業(yè)部進(jìn)行孵化 ? 內(nèi)部核算關(guān)系較多，影響?yīng)毩⑿? ? “矩陣式”切割 ，分為： —產(chǎn)品縱向事業(yè)部或 —生產(chǎn)、營(yíng)銷等橫向事業(yè)部 —地區(qū)性分公司或事業(yè)部 利弊分析： ? 充分協(xié)調(diào)、資源共享 ? 雙向控制、指揮混亂 ? 人員素質(zhì)要求過高 ? 內(nèi)部核算關(guān)系過多，影響?yīng)毩⑿? 格蘭仕股份 空調(diào)事業(yè)部 微波爐事業(yè)部 飲水機(jī)事業(yè)部 電機(jī)事業(yè)部 廚具事業(yè)部 磁控管事業(yè)部 壓縮機(jī)事業(yè)部 電飯煲事業(yè)部 電風(fēng)扇事業(yè)部 相關(guān)案例 “縱切法” 格蘭仕股份 主要特點(diǎn)： 、獨(dú)立核算。 、生產(chǎn)和銷售于一體，自成體系，各自獨(dú)立開展國(guó)內(nèi)和海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)。 ， 主要負(fù)責(zé)股份公司宏觀戰(zhàn)略的制定和品牌管理 ， 并不介入具體產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷與推廣活動(dòng) 。 “橫切法” 華為通訊 背景 ： 國(guó)有控股上市公司 ， 25000人 （ 研發(fā)人員占 41%， 營(yíng)銷人員占 28%， 管理 12%，生產(chǎn)人員 19%） ， 2023年銷售額 340億元 ， 利潤(rùn) 10億元 特征 ： ? 5大營(yíng)銷事業(yè)部：一部 、 四部分別負(fù)責(zé)海外市場(chǎng) ， 二部負(fù)責(zé)固定電話客戶 （ 中國(guó)電信 ） ， 三部負(fù)責(zé)移動(dòng)電話客戶 （ 移動(dòng) 、 聯(lián)通 ） ， 五部 （ 渠道營(yíng)銷事業(yè)部 ）負(fù)責(zé)手機(jī)銷售業(yè)務(wù) ? 5個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和集成調(diào)試 ? 康訊公司：負(fù)責(zé)各產(chǎn)品事業(yè)部的產(chǎn)品制造 、 物料采購(gòu) （ 統(tǒng)一招標(biāo) ） ? 其他各中心 （ 辦 ） ：由總部直接管轄 ， 在各專業(yè)領(lǐng)域協(xié)助上述事業(yè)部圍繞公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成開展工作 ? 資源配置方式：公司根據(jù)各事業(yè)部任務(wù)安排及完成情況決定經(jīng)費(fèi)投入 ， 各事業(yè)部則在公司發(fā)展計(jì)劃指導(dǎo)下安排本事業(yè)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；公司不干涉事業(yè)部日常運(yùn)作 ， 在涉及跨事業(yè)部或重大投資時(shí) ， 公司將調(diào)動(dòng)各方資源發(fā)揮團(tuán)隊(duì)運(yùn)作 TCL多媒體電子事業(yè)本部 TV事業(yè)部 AV事業(yè)部 顯示器事業(yè)部 信息工程事業(yè)部 海外營(yíng)業(yè)事業(yè)部 高頻電子事業(yè)部 企業(yè)管理室 信息中心 技術(shù)支持中心 人力資源中心 財(cái)務(wù)中心 制造中心 采購(gòu)中心 研發(fā)中心 本部辦
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