【正文】 集團(tuán) 19501960末 聯(lián)邦分權(quán)制事業(yè)部 利潤中心 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元型事業(yè)部企業(yè)集團(tuán) 19701978 模擬分權(quán)制事業(yè)部 虛擬利潤中心 執(zhí)行部企業(yè)集團(tuán) (超事業(yè)部或事業(yè)部群 ) 19781990 中期 層級 /模擬分權(quán)制事業(yè)部 利潤 /虛擬利潤中心 網(wǎng)絡(luò)型事業(yè)（本）部企業(yè)集團(tuán) 1990中期 模擬分權(quán)制矩陣事業(yè)（本）部 責(zé)任中心組合 如果說企業(yè)法人體現(xiàn)了企業(yè)對社會的責(zé)任的話， 那么責(zé)任中心則體現(xiàn)了集團(tuán)組成單元對集團(tuán)的責(zé)任。 在這個意義上，責(zé)任中心是事業(yè)部制運(yùn)行的基礎(chǔ)。 企業(yè)集團(tuán)法律結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu)是實(shí)質(zhì)，法律架構(gòu)是形式，實(shí)質(zhì)決定形式。 ? 法律架構(gòu)指企業(yè)集團(tuán)根據(jù)所處外部環(huán)境中的法律法規(guī)，設(shè)置不同層次、不同功能的法律實(shí)體及其相關(guān)的法人治理機(jī)構(gòu)，從而使得公司獲得基本運(yùn)行的法律許可，并擁有特定權(quán)利和義務(wù)，以保障公司股東及利益相關(guān)方的基本權(quán)益。 ? 組織架構(gòu)則是指企業(yè)集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)功能發(fā)展的需要，分別設(shè)置不同層次的管理人員及其由各管理人員組成的管理團(tuán)體，針對各項(xiàng)業(yè)務(wù)功能行使決策、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、評價的權(quán)力，依據(jù)所分配的資源創(chuàng)造公司追求的價值。 當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在治理結(jié)構(gòu)方面趨向 … ? 只有在共同使用的和相互依賴的物質(zhì)資源有限的條件下，企業(yè)才會來取控股型企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)。 ? 集團(tuán)高度的股權(quán)分散與子公司高度的股權(quán)壟斷相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的分層管理和集中的財務(wù)控制。 ? 創(chuàng)建多種形式的責(zé)任中心，建立內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易和往規(guī)則，從責(zé)權(quán)利三個方面規(guī)范集團(tuán)各組成單元的行為。 ? “ 多級法人 ” 作為風(fēng)險規(guī)避、市場進(jìn)入、稅務(wù)規(guī)劃的工具，而不一定是集團(tuán)經(jīng)營單元。 改善法人治理，如何解決創(chuàng)新變革與保守主義（對風(fēng)險過于審慎的態(tài)度和嚴(yán)緊的公司治理政策）之間出現(xiàn)了不少矛盾，如何解決風(fēng)險控制和決策速度（即所謂的 “ 提速與控制 ” 問題）。 為了提高企業(yè)的運(yùn)作速度 ， 適應(yīng)信息時代多變的市場環(huán)境 ， 降低重大決策給企業(yè)帶來的巨大風(fēng)險 ， 保證股東和利益相關(guān)者的權(quán)益 ， 針對我國廣泛存在的多級法人治理的企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu) ， 在治理結(jié)構(gòu)制度安排上分別對待 ， 即：母公司采用股權(quán)分散化結(jié)構(gòu) ， 導(dǎo)入審慎的治理態(tài)度和嚴(yán)緊的治理政策 ， 降低重大決策風(fēng)險 ， 如果子公司是企業(yè)集團(tuán)的主要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 ， 則采用股權(quán)集中化結(jié)構(gòu) ， 由母公司大比例控股 ， 實(shí)現(xiàn)內(nèi)容 （ 企業(yè)集團(tuán)管理結(jié)構(gòu) ） 決定形式 （ 子公司法律結(jié)構(gòu) ） ， 在提高業(yè)務(wù)決策速度的同時 ， 通過信息技術(shù)系統(tǒng)的統(tǒng)一部署消除由于子公司治理結(jié)構(gòu)帶來的障礙 ， 為企業(yè)集團(tuán)資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同奠定基礎(chǔ) 。 跨國集團(tuán)成長的三個步驟 ——兼談信息技術(shù)引導(dǎo)組織變革 貿(mào)易全球化 總部設(shè)在國內(nèi) ， 指揮國際化經(jīng)營 ， 其經(jīng)營的大部分資源依賴于總部 ， 通過貿(mào)易實(shí)現(xiàn)全球型經(jīng)營； 經(jīng)營多國化 在多個國家建立經(jīng)營實(shí)體 ， 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的本地化 ， 各國家分部的國際化經(jīng)營和國際化資源配置向總部報告 ， 而大部分本地化經(jīng)營按所配置的資源獨(dú)立進(jìn)行； 經(jīng)營全球化 在全球的所有業(yè)務(wù)部門彼此分享信息和其他企業(yè)資源 ， 在全球各地協(xié)調(diào)開發(fā) 、 生產(chǎn) 、 銷售產(chǎn)品和服務(wù) ， 共同經(jīng)營全球市場 。 組 織 的 變 革 程 度 低 高 局部應(yīng)用 內(nèi)部集成 業(yè)務(wù)流程再造 組織和管理控制流程再造 商業(yè)模式重構(gòu)與網(wǎng)絡(luò)組織 革命性 演進(jìn)性 低 高 信息技術(shù)的組織變革的影響程度 跨國集團(tuán)與網(wǎng)絡(luò)組織 ? 跨國集團(tuán)一般在組織架構(gòu)上采用網(wǎng)絡(luò)組織和跨國團(tuán)隊(duì)來支持其運(yùn)作 – 網(wǎng)絡(luò)組織也可以降低信息成本 ， 使信息成本接近于零 ， 同時可以實(shí)現(xiàn)信息交流的極大化 。 – 網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級和橫向分工 ， 將組織的成員以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接 ， 這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優(yōu)勢： – 信息 、 專門知識等資源以及合作性的工作 、 責(zé)任 、 獎勵等在全組織范圍內(nèi)的分配 。 ?網(wǎng)絡(luò)組織其具體做法是： – 建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)； – 企業(yè)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和核心資源的規(guī)劃與管理，不參加面向客戶的直接運(yùn)行， – 總部下面一般采用事業(yè)部，同時還與其他地區(qū)或產(chǎn)業(yè)合作，形成產(chǎn)業(yè)性子公司； – 面向戰(zhàn)略和核心資源的決策由集團(tuán)總部作出，面向市場的具體決策由事業(yè)部自主作出。 – 充分發(fā)揮外包企業(yè)、虛擬企業(yè)的作用，進(jìn)行虛擬運(yùn)作。 集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式 總部的定位選擇 職能管理中心 運(yùn)營中心 戰(zhàn)略管理中心 財務(wù)控股 業(yè)務(wù)高度相關(guān) 有協(xié)同效應(yīng) 業(yè)務(wù)多元化 且無相關(guān)性 特征 案例 職能集中在公司總部（銷售、市場營銷和日常運(yùn)營等） ?西門子 ?寶潔 ?輝瑞 公司總部對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中） ?杜邦 ?花旗集團(tuán) ?阿莫科 公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向 ?通用電氣 ?英國石油 ?ABB 公司總部審查財務(wù)狀況并分配資金 ?華僑城 ?聯(lián)合技術(shù) 業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素 財務(wù)控股 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營中心 職能管理中心 集團(tuán)介入 業(yè)務(wù)的程度 ? 小而少 ? 嚴(yán)格財務(wù)評估和資金分配 ? 有限的，季度性的 ? 集中于戰(zhàn)略和財務(wù)評估指導(dǎo) ? 方向性的 ? 廣泛的 ? 頻繁的 ? 集中于運(yùn)營業(yè)績 ? 深入和頻繁的 ? 集中于部門、運(yùn)營和業(yè)務(wù)單位的相互作用 業(yè)務(wù)單位 自主職責(zé) 程度和層次 ? 整體戰(zhàn)略和運(yùn)營的自主 ? 負(fù)責(zé)財務(wù)回報 ? 高層的運(yùn)營自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo) ? 負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力 ? 業(yè)務(wù)單位自主 ? 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營業(yè)績 ? 有限自主 ? 負(fù)責(zé)部門業(yè)績 集團(tuán)價值 ? 股東價值 ? 企業(yè)價值和信心 ? 堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作 ? 基本上集