【正文】 2023年初 ， 原北京公司總經(jīng)理離任 ， 工程事業(yè)部副總經(jīng)理被調(diào)任北京公司總經(jīng)理 ，二者終于在實(shí)際運(yùn)行中合并了 。因此考慮將客戶與產(chǎn)品生產(chǎn)兩個(gè)環(huán)節(jié)合并考慮，成立各產(chǎn)品事業(yè)部 。 項(xiàng)目合作 ： 2023年 3月引入高美高咨詢公司，進(jìn)行組織變革，推出“以事業(yè)部制為重心的組織變革系統(tǒng)解決方案”。 ? 戰(zhàn)略管理與資源整合沒(méi)有納入正軌，未形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力 。 各自為戰(zhàn) 生產(chǎn)體系 ?自組織能力較差 ， 協(xié)調(diào)管理效率不高； ?各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺(tái) ， 成本核算不清； ?工期誤差大，核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步弱化。 推行新的事業(yè)部管理體制后 ， 在集團(tuán)公司財(cái)金資源部的支持下 ， 各事業(yè)部紛紛建立起自己的財(cái)務(wù)核算體系 ， 重新核定生產(chǎn)成本費(fèi)用 ， 并作為內(nèi)部交易的參考價(jià)格 。 這就在相當(dāng)程度上杜絕了盲目采購(gòu) ， 可以實(shí)現(xiàn)資源共享 （ 3） 聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷 。 顯然 ， 由于北京公司不掌握生產(chǎn)資源 ， 雖然可以外協(xié)加工 ， 但畢竟合作成本不易控制 ， 主要還須依靠工程事業(yè)部支持 。 疲于應(yīng)付 職能管理 ?職能部門(mén)過(guò)弱 ， 無(wú)力支撐市場(chǎng)營(yíng)銷與資本運(yùn)作； ?資源管理開(kāi)發(fā)意識(shí)落后 ， 業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重； ?職權(quán)劃分不科學(xué)，無(wú)法做到有效考核和激勵(lì)。 ， 主要負(fù)責(zé)股份公司宏觀戰(zhàn)略的制定和品牌管理 ， 并不介入具體產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷與推廣活動(dòng) 。 、生產(chǎn)和銷售于一體，自成體系，各自獨(dú)立開(kāi)展國(guó)內(nèi)和海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)。 各自為戰(zhàn) 生產(chǎn)體系 ?自組織能力較差 ， 協(xié)調(diào)管理效率不高； ?各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺(tái) ， 成本核算不清； ?工期誤差大，核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步弱化。 在實(shí)行事業(yè)部新的管理體制之后 ， 北京公司與工程事業(yè)部之間的相互關(guān)系發(fā)生重大變化：二者互為 （ 內(nèi)部 ） 客戶 ， 原則上平等自愿交易 ， 公司原訂核算價(jià)格體系只供參考 。 兩大事業(yè)部在價(jià)格調(diào)整 、 促銷活動(dòng)等方面 ， 必須采取聯(lián)合行動(dòng) ，最大限度地制止業(yè)務(wù)員之間相互壓價(jià) 、 爭(zhēng)搶客戶的內(nèi)耗行為 （ 4） 捆綁考核 。 由于互為客戶關(guān)系 ， 而且是首當(dāng)其沖的重要客戶 ， 各事業(yè)部之間的產(chǎn)品結(jié)算價(jià)格迅速趨于合理化 、 動(dòng)態(tài)化 ， 使公司產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大幅提高 。 疲于應(yīng)付 職能管理 ?職能部門(mén)過(guò)弱 ， 無(wú)力支撐市場(chǎng)營(yíng)銷與資本運(yùn)作； ?資源管理開(kāi)發(fā)意識(shí)落后 ， 業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重； ?職權(quán)劃分不科學(xué)，無(wú)法做到有效考核和激勵(lì)。 ? 機(jī)構(gòu)臃腫，文牘主義盛行，市場(chǎng)反映遲鈍，客戶服務(wù)意識(shí)弱化。 企業(yè)概況 主要問(wèn)題 ： 沿用傳統(tǒng)直線職能式管理體制，加工成本居高不下，市場(chǎng)反映遲鈍，行業(yè)地位持續(xù)下滑，經(jīng)營(yíng)班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失嚴(yán)重。 審計(jì)室 總裁辦公室 退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈執(zhí)行機(jī)構(gòu) 退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈董事會(huì) 業(yè)務(wù)單位 總裁辦 總部職能部門(mén) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 董事會(huì) 執(zhí) 行 能否自定？ 運(yùn)作問(wèn)題 可 上報(bào)總部 否 反饋業(yè)務(wù)單位 能否處理？ 可 否 能否處理？ 可 否 能否處理？ 可 否 處 理 議定 批示 管理流程的優(yōu)化與固化 現(xiàn)有編制 規(guī)劃編制 備注 人力 資源部 8人 6人 總務(wù)、保安等屬于 托管的共享資源 ；電腦室劃歸信息資源部 財(cái)金 資源部 15人：生產(chǎn)成本核算 業(yè)務(wù)費(fèi)用 2，稅務(wù) 4人 10人，包括稅務(wù) 4人 成本核算、業(yè)務(wù)費(fèi)用均下放到各事業(yè)部 信息 資源部 無(wú) 6人 由原人事行政部、市場(chǎng)部調(diào)整組成， 總裁 辦公室 秘書(shū) 1人 6人 由原總經(jīng)辦充實(shí)而來(lái)，含法律事務(wù)、翻譯、貫標(biāo)、司刊、文秘和小車隊(duì) 審計(jì)室 5人，包括追帳 法律 1 2人 法律咨詢 1人歸總裁辦 市場(chǎng)部 5人 原市場(chǎng)部撤消，售后服務(wù)由各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé) 小 計(jì) 41人（其中海外部 9人） 34人 注：后勤系統(tǒng) 61人脫離，海外部劃歸海外事業(yè)部 職能部門(mén)新架構(gòu)編制 單一產(chǎn)品 /市場(chǎng) 多產(chǎn)品 /市場(chǎng) 異型產(chǎn)品 / 國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 異型 大板 拼花 標(biāo)準(zhǔn)板 （國(guó)外市場(chǎng)） （三）推行事業(yè)部制 環(huán)球只是具有相當(dāng)規(guī)模的大型單體企業(yè)，還不是集團(tuán)化公司 ?客戶與產(chǎn)品生產(chǎn) ——銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)度較高，且各產(chǎn)品間的加工工藝各不相同，各產(chǎn)品所對(duì)應(yīng)的客戶渠道也有交叉。 在運(yùn)作初期 ， 二者的磨合成本明顯上升；不久雙方發(fā)現(xiàn) “ 合則雙贏 ” 的道理 ， 逐步習(xí)慣按市場(chǎng)原則協(xié)商交易 ， 公司領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)壓力大幅度減輕 。 （ 1） 獨(dú)立生產(chǎn) 。 客戶渠道 產(chǎn)品 甲方 乙方 同行 經(jīng)銷商 海外市場(chǎng) 異型 ? ? ? 大板 ? ? ? 薄板 ? ? ? 古典拼花 /馬賽克 ? 事業(yè)部劃分依據(jù) 工程事業(yè)部 海外事業(yè)部 物流事業(yè)部 集團(tuán)執(zhí)行機(jī)構(gòu) 北京公司 上海公司 職能管理部門(mén) 美國(guó)公司 山東工廠 馬賽克廠