【正文】 HFR(97GB) 同時，質量管理重視不夠，市場反應存在較大質量問題的是水泥產品 通過與銷售中心管理人員的溝通我們發(fā)現(xiàn)水泥產品目前存在較多的質量爭議 為此，我們調查了客戶投訴登記表，發(fā)現(xiàn)真正記錄在案的只有 7件，共計 237噸，其他事件或者沒做記錄或者不了了之 ? 結合訪談，水泥產品存在大量的質量糾紛是可信的，由于基礎數(shù)據管理不善，具體涉及的批次和數(shù)量很難獲得 ? 這說明銷售部門對客戶投訴的不重視 ? 這些質量糾紛究竟有多少是真正由于企業(yè)本身造成的，沒有一個準確的判斷，來自市場的壓力不能有效傳遞到生產部門，弱化了企業(yè)對質量管理重視的驅動力 95 Start/980929/SHFR(97GB) 深入分析發(fā)現(xiàn)，因產品質量而產生糾紛有其內在必然性，關鍵還是需要加強質量控制 以產量為核心的考核體系 內部抓質量不夠 不同質量的產品搭配出售 水泥庫存積壓嚴重 改變銷售政策 賒銷 客戶有提出質量問題以壓價的動機 客戶有可能發(fā)現(xiàn)部分存在質量問題的產品 對銷售隊伍的管理不夠 隊伍素質普遍不高 存在與客戶勾結的可能性 強化了客戶對提出質量問題以壓價的預期 96 Start/980929/SHFR(97GB) 但現(xiàn)有質量保證和質量控制系統(tǒng)和生產系統(tǒng)屬于利益共同體，質量監(jiān)督功能弱化 集團層面 子公司 子公司 子公司 ?集團層面對下屬子公司的質量保證和質量控制體系缺乏監(jiān)督和指導 ?長遠來看，完善的質量保證和質量控制系統(tǒng)是企業(yè)競爭力的重要來源，它服務于企業(yè)的長期目標 ?各廠企實質上是生產車間，更關注短期利益，首先是產量指標 ?各廠企的質量體系也必然服務于生產廠的短期目標，保產量，犧牲質量，這里的質量不僅是包括產品質量，也包含各廠企的質量保證和質量控制能力 子公司目標 子公司質量體系目標 質量管理體系 97 Start/980929/SHFR(97GB) 水泥產品產生質量糾紛的另一個重要原因涉及到冬儲期間的產品策略和價格策略 冬儲期間降價促銷，客戶購買但未取貨 為了確保交付的水泥合格，冬儲期間可以生產出高于國標的產品，這樣生產成本就會上升，有效的辦法是通過工藝改進和嚴格工藝規(guī)程提高中間品的質量，內部挖潛，降低成本 水泥產品超月必須復檢，如達不到國標不能出廠 客戶先交預付款，但交貨期一直延續(xù)到第二年五月份 水泥產品長期儲存，質量下降，引起質量糾紛 98 Start/980929/SHFR(97GB) 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財務管理診斷 第五部分 市場營銷診斷 第六部分 生產運作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導讀 99 Start/980929/SHFR(97GB) 從集團主要業(yè)務來看，成本控制能力是集團需要重點培育的核心競爭能力 鋼鐵產品 水泥產品 塑鋼產品 普通大路貨競爭的關鍵 價格 質量 交貨時間 服務 市場反應速度 成本控制能力 質量控制能力 灤河集團業(yè)務 滿足基 本要求 競爭中難以形成差異 核心競爭力 100 Start/980929/SHFR(97GB) 與本地區(qū)同行業(yè)比較，集團的成本控制能力很弱 指標 單位 國豐 銀豐 遵鋼 津西 寶新 半鋼 松汀 鴻達 漢鋼 8噸 30噸 鋼鐵料 Kg 1107 1110 1098 1120 1113 1114 白灰 Kg 80 68 70 72 合金料 Kg 氧氣 M3 70 電耗 度 54 40 單位成本 元 /T 煉制費 元 產量 噸 90000 45000 108000 150000 42674 657098 52366 43200 33018 2023年本地區(qū)鋼廠主要成本指標完成情況對比表 在本地區(qū)同行業(yè)中鴻達與漢沽煉鋼廠的產品成本明顯高出其他企業(yè)很多 101 Start/980929/SHFR(97GB) 首先需要指出的是，集團鋼鐵業(yè)務上下游延伸實質是進入有利潤的業(yè)務領域 煉鐵 煉鋼 軋鋼 煉鐵 煉鋼 R1 R2 R3 未一體化企業(yè)因上游價格變動成本與利潤變動 P1 P2 C1 P3 C2 C3 產業(yè)鏈上下游延伸并不意味提高成本競爭能力，而是進入上下游產業(yè)獲取上下游產業(yè)利潤 上下游產業(yè)虧損對是否進行一體化的企業(yè)影響不同 102 Start/980929/SHFR(97GB) 企業(yè)提高成本競爭能力的關鍵是強化管理與技術創(chuàng)新 煉鋼 P1 P2 C1 C2 價格降低體現(xiàn)出低成本企業(yè)更具競爭能力 通過管理與技術革新降低本業(yè)務成本是提高自身成本競爭能力的關鍵所在 未降成本企業(yè)因價格變動虧損 103 Start/980929/SHFR(97GB) 從財務結構出發(fā)，將企業(yè)收入與成本重新分類，不同成本控制的因素與責任主體不同 利潤表 一、產品銷售收入 減：產品銷售成本 銷售費用 經營稅金及附加 二、產品銷售利潤 加：其他業(yè)務利潤 減：管理費用 財務費用 三、經營利潤 加：投資收益 營業(yè)外收入 減：營業(yè)外支出 四、利潤總額 減：所得稅 五：凈利潤 MAX(投資收益 )=資本 利潤 資本成本 一、收入 含：產品銷售收入 影響銷量、價格因素 營銷與決策主體 其他業(yè)務收入 相關因素 相關主體 投資收益 投資決策 決策主體 營業(yè)外收入 相關決策 相關主體 二、成本 含：產品生產成本 生產成本相關因素 生產主體 其他業(yè)務成本 相關成本因素 相關主體 管理費用 管理費用相關因素 職能主體 銷售費用 銷售費用相關因素 銷售主體 營業(yè)外支出 營業(yè)外支出相關因素 相關主體 稅金及附加 稅務籌劃 財務與決策主體 資本成本 資本量、結構與融資 財務、決策等 三、投資收益 104 Start/980929/SHFR(97GB) 當前，集團成本管理體系尚未建立，成本管理的空白點與薄弱環(huán)節(jié)很多 銷售費用 o人工成本 o廣告費 o運輸裝卸費 o包裝費 o業(yè)務招待費 o差旅費等 生產成本 o直接原材料： o生產消耗 o采購成本 o直接人工成本 o工資總額 o勞動生產率 o變動費用 o水電燃料 o低值易耗品等 o固定費用 管理費用 o辦公費 o人工工資 o差旅費 o通訊費 o招待費 o折舊費 o其他費用 資本成本 o資產占用 o現(xiàn)金 o存貨 o應收帳款 o預付帳款 o固定資產 o資本結構 o權益結構 o負債結構 o融資方式 稅金及附加 o稅收政策研究 o增值稅 o所得稅 o其他稅 o稅務會計處理 集團當前重點關注，但具體管理方法存在問題 以提成代管理，缺乏具體管理監(jiān)控 稅務籌劃缺乏系統(tǒng)性，是否全面實現(xiàn)合理避稅不可而知 管理費用雖有審批，實際上對具體內容控制不到位 重視現(xiàn)金管理，但對資產利用效率缺乏管理控制 105 Start/980929/SHFR(97GB) 成本責任自上而下未實現(xiàn)逐層傳遞，層層分解落實不夠 投資責任主體 利潤責任主體 收入責任主體 成本責任主體 費用責任主體 管理規(guī)范企業(yè)各層次受自身利益驅動責任會實現(xiàn)自上而下傳遞 成本責任逐級傳遞下移 集團領導 財務中心 銷售中心 人力資源中心 采購中心 企管中心 其他中心 銷售公司 職能部門 投資責任與利潤責任于一體 生產廠 利潤責任主體 銷售公司 銷售公司 水泥公司 鋼鐵公司 廣建公司 生產廠 職能部門成本責任尚未明晰 生產成本責任直接定到廠，未承擔責任 未承擔成本責任 未承擔收入與成本責任 成本責任未分解落實基層 業(yè)務員 業(yè)務員 業(yè)務員 106 Start/980929/SHFR(97GB) 從價值鏈來看，集團目前成本管理主要集中于生產運作與采購環(huán)節(jié) 輔助活動 基本活動 企業(yè)基礎管理 人力資源管理 技術開發(fā) 采購 利潤 利潤 內部后勤 生產運作 外部后勤 市場營銷 服務 十分重視，但管理方法存在問題，實際情況并不理想 關注采購成本，但無考核 集團成本管理的薄弱環(huán)節(jié) 107 Start/980929/SHFR(97GB) 生產成本管理未完全區(qū)分彈性成本與約束性成本 作業(yè)成本法對成本分類 ?彈性成本： ?隨產量變動而變動的成本 (傳統(tǒng)會計被歸為變動成本 ) ?隨作業(yè)量變動的成本 (傳統(tǒng)會計被歸為固定成本 ) ?約束成本：不隨產量或作業(yè)量變動的成本 (傳統(tǒng)會計被歸為固定成本 ) 與產出緊密相關，通過單位成本比較分析 與產出不相關，通過總量及結構比較分析 以財務會計原理進行成本管理，未將彈性與約束性成本完全分開 財務會計對生產成本分類 ?直接材料成本 ?直接人工成本 ?制造費用 ?固定資產折舊 ?維修費用 ?固定人工成本 ?能耗費用 ?其他費用 制造費用中包含變動成本 集團現(xiàn)狀 運用管理會計，區(qū)分彈性成本與約束成本，彈性成本是管理控制的對象 管理要求 成本固定，短期內不列入考核控制 108 Start/980929/SHFR(97GB) 所有成本要素分解為單位成本進行比較分析十分不妥 實例： 成本構成 計劃單耗 單位成本1 、原材料 熟料 礦渣 石膏 2 、維修費 物料消耗 攤大修費 攤輔助車間費用 2工資 折舊費 電費 36 包裝費 合計 單位：灤河 單位：元 /噸 大修費為固定費用，定期定額分攤，與產量變化無關，不能按產量分解考核控制 折舊費用為固定費用，定期定額分攤，不能按產量分解列入成本考核控制 袋裝與散裝比例不同會引起包裝費用變化？ 輔助車間費用如若非變動成本，則不能分解為單位成本 。一般在 ％ ％之間 ?據估計 ,灤河集團今年的培訓費用約為 50萬元，約占工資總額的 % ?國內大中型企業(yè)，培訓費用占工資總額的比例平均為 % 國內企業(yè)培訓的規(guī)定 國內大中 企業(yè) 灤河 43 Start/980929/SHFR(97GB) 但是培訓的針對性差，手段簡單，造成培訓效果不佳 通過摸底的方式判斷培訓需求，手段簡單，不能綜合運用觀察、問卷、訪談、考試等方法 重技能，輕知識和態(tài)度，也不能有效針對員工工作中碰到問題制定培訓計劃 個別領導有外培的經歷，內培主要為看光盤，偶爾外聘老師講課 時間難以保證，培訓過程缺乏培訓對象的參與 通過考試檢驗評估效果，考試不嚴格，不能真正檢驗培訓效果并為進一步的培訓需求分析提供依據 培訓需求分析 培訓計劃制定 培訓方式選擇 培訓實施 培訓效果評估 44 Start/980929/SHFR(97GB) 現(xiàn)有考核主體包括企管中心、銷售中心、采購中心和人力資源中心，相互之間未能形成一個有機的整體 考核職能 考核主體 考核對象 考核內容 生產考核 銷售考核 采購考核 干部考核 企管中心 銷售中心 采購中心 人力資源中心 各廠企 各銷售公司 采購中心各部 中心正副經理、總監(jiān)、總助 五大指標 銷量 按級別發(fā)工資 工作目標 45 Start/980929/SHFR(97GB) 集團總部干部考核指標由考核對象自己設定， 360度考核結果偏高，考核主體習慣打高分 總裁辦公會 人力資源中心 各中心 主管副總裁 常務副總裁