【正文】 7GB) 自身快速成長以及環(huán)境的不斷變化對集團的管理模式提出了新的挑戰(zhàn) 規(guī) 模 大 小 創(chuàng)造力 提供清晰的方向 內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化 發(fā)展團隊 危機：需要加強領(lǐng)導(dǎo) 危機：需要委派代表管理控制 危機：需要系統(tǒng)設(shè)計管理控制體系 危機：需要更新 充分分權(quán)管理，提高效率 創(chuàng)業(yè)階段 集體化管理階段 規(guī)范化管理階段 精細管理階段 3 Start/980929/SHFR(97GB) 與此同時，研究企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團未來定位、發(fā)展方向以及戰(zhàn)略目標成為集團當前的重要任務(wù) 重大變化 由小企業(yè)成長為大企業(yè) 形成多元化業(yè)務(wù)格局 重視市場機會的把握轉(zhuǎn)向追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展 必須關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展 研究集團未來發(fā)展戰(zhàn)略 4 Start/980929/SHFR(97GB) 內(nèi)部管理診斷與外部市場研究是戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計與內(nèi)部管理模式改進的基礎(chǔ)與前提 外部市場研究 內(nèi)部環(huán)境分析 利益相關(guān)者期望 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 內(nèi)部管理診斷 組織體系設(shè)計 人力資源管理體系設(shè)計 財務(wù)管理體系設(shè)計 市場營銷體系設(shè)計 生產(chǎn)運作體系設(shè)計 研發(fā)體系設(shè)計 ………… 5 Start/980929/SHFR(97GB) 從集團實際出發(fā)，我們重點在六個方面進行調(diào)研診斷 戰(zhàn)略管理診斷 組織體系診斷 人力資源管理診斷 財務(wù)管理診斷 市場營銷診斷 生產(chǎn)運作診斷 成本管理診斷 企業(yè)定位與方向 管理基礎(chǔ) 關(guān)鍵支持性職能 主要經(jīng)營活動 核心競爭能力 6 Start/980929/SHFR(97GB) 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財務(wù)管理診斷 第五部分 市場營銷診斷 第六部分 生產(chǎn)運作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導(dǎo)讀 7 Start/980929/SHFR(97GB) 戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施與控制三部分活動，是企業(yè)對整體發(fā)展進行動態(tài)循環(huán)管理的過程 利益相關(guān) 者分析 集團戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 年度經(jīng)營目標 相關(guān)政策措施 結(jié)構(gòu) 控制 評價 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略實施與控制 職能戰(zhàn)略 外部環(huán) 境分析 資源與 能力分析 8 Start/980929/SHFR(97GB) 就戰(zhàn)略而言，目前集團戰(zhàn)略尚未明晰 職能戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略層次 做什么？ – 企業(yè)愿景：業(yè)務(wù)范圍 – 戰(zhàn)略目標 – 戰(zhàn)略重點 – 業(yè)務(wù)之間戰(zhàn)略協(xié)同 … ?集團未來業(yè)務(wù)范圍不明確 ?沒有明確的長遠發(fā)展目標 ?集團未來業(yè)務(wù)重心不明確 ?各業(yè)務(wù)之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同 9 Start/980929/SHFR(97GB) 鋼鐵、水泥、塑料建材等業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略還未形成 職能戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略層次 如何做？ 何時競爭 ?市場定位與發(fā)展目標不明確 ?未抓住競爭的關(guān)鍵因素 ?缺乏有效的競爭策略 ?未重視核心競爭能力的培養(yǎng) ?業(yè)務(wù)運作缺乏系統(tǒng)籌劃安排 10 Start/980929/SHFR(97GB) 相關(guān)職能十分薄弱，對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持乏力 職能戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略 集團戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略層次 如何支持 ？ – 人力資源支持 – 財務(wù)支持 – 技術(shù)支持 – 生產(chǎn)運作支持 – 市場營銷支持 … ?集團職能單位一方面職能嚴重缺失，另一方面沉溺于事務(wù)性工作之中，未圍繞提高業(yè)務(wù)競爭力展開工作，對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持乏力 11 Start/980929/SHFR(97GB) 缺乏戰(zhàn)略分析研究是灤河集團戰(zhàn)略不清晰的主要原因 具體內(nèi)容 問題表現(xiàn) ?根據(jù)外部競爭狀況和集團內(nèi)部所具備的資源能力制定總體戰(zhàn)略方案 ?2023年 8月 31日的短期借款余額為 ，同時灤河有 收帳款，財務(wù)安全度低 ?對戰(zhàn)略方案進行分析評價 ?資源分配，決定戰(zhàn)略方案所需的資源量 ?制定戰(zhàn)略實施計劃，并將戰(zhàn)略目標層層分解落實 ?資源的獲得主要采用激進的財務(wù)政策 ?今年 18月份固定資產(chǎn)增加了 3個億，占用大量預(yù)收帳款，資金沉淀，缺少對市場的分析預(yù)測 ?在沒有進行市場研究分析的情況下進行固定資產(chǎn)投資風險較大 ?缺乏戰(zhàn)略實施計劃，銷售計劃 、采購計劃、生產(chǎn)計劃和財務(wù)計劃沒有形成一個有機的整體 ?無戰(zhàn)略實施計劃 問題總結(jié) ?重把握市場機會，沒有清晰的戰(zhàn)略方案 ?無清晰的戰(zhàn)略方案 12 Start/980929/SHFR(97GB) 當前，內(nèi)外部環(huán)境的變化要求集團應(yīng)當將關(guān)注的重點從捕捉市場機會轉(zhuǎn)向內(nèi)部資源能力的培育上來 階段一 階段二 階段三 ? 把握市場機會，滿足客戶需求，通過與半鋼合作的方式迅速進入鋼鐵行業(yè) ? 鋼鐵需求旺盛，擴大生產(chǎn)規(guī)模 ? 為了規(guī)避政策風險狠抓技術(shù)改造 ? 國家政策以及外部市場的變化對鋼鐵業(yè)務(wù)的影響很大 ? 培養(yǎng)企業(yè)的競爭能力十分關(guān)鍵 ? 成本控制能力、市場營銷能力是企業(yè)需要培養(yǎng)的核心競爭能力 ?依靠核心競爭能力取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)取得生存與發(fā)展 ?市場蕭條時有較強的生存能力 ?需求旺盛時企業(yè)競爭能力強，市場反應(yīng)速度快，能夠?qū)崿F(xiàn)快速持續(xù)發(fā)展 捕捉市場機會 培育能力 持續(xù)發(fā)展 13 Start/980929/SHFR(97GB) 但是集團并未著力培育企業(yè)的核心競爭能力 ?鋼鐵市場需求旺盛，為企業(yè)帶來了大量現(xiàn)金流 ?企業(yè)的危機感不足 ?缺乏市場分析研究，對業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素認識不夠 ?企業(yè)著眼于近期經(jīng)營 ?內(nèi)部管理相對薄弱，未圍繞核心競爭能力的培養(yǎng)展開工作 忽視核心競爭能力的培養(yǎng) 14 Start/980929/SHFR(97GB) 以鋼鐵與水泥業(yè)務(wù)為例，成本控制能力是其核心競爭能力之一，但是集團當前的成本管理工作十分薄弱 業(yè)務(wù)競爭特點 成本領(lǐng)先優(yōu)勢 ?標準化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異較小 ?具有進行價格戰(zhàn)的良好條件，可以用低價格從競爭對手奪取市場份額，擴大銷售量 ?價格、渠道、服務(wù)是鋼鐵、水泥業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素 ?價格競爭實質(zhì)上成本競爭，成功控制能力是業(yè)務(wù)的核心競爭能力之一 關(guān)鍵成功因素 ?購買者從一個銷售商向另一個銷售商的轉(zhuǎn)移成本很低或者沒有 ,顧客傾向于價格最低的銷售者 ?市場競爭中價格競爭占有主導(dǎo)地位 ?相對于競爭對手具有較強的對原輔材料、備品備件等價格上漲的承受能力 ?要注意在內(nèi)部降低成本的同時不能忽視市場需求的變化 集團成本控制能力很弱 15 Start/980929/SHFR(97GB) 通過收購或者租賃，集團規(guī)模迅速擴大，但是這種擴張并沒有關(guān)注企業(yè)核心競爭能力的培育 問題 ?六次收購、三次租賃、一次合資 ?短期利益驅(qū)動，主要為了獲得利潤和資產(chǎn)，不能對培養(yǎng)關(guān)鍵競爭力作出貢獻 ?并購決策時缺乏周密嚴謹?shù)耐顿Y可行性研究 ?圍繞核心競爭力的并購是為了獲得戰(zhàn)略協(xié)同，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，并購最終是增加企業(yè)的價值，灤河集團并購中并未充分體現(xiàn) ?跨行業(yè)最成功的表現(xiàn)是 1998年通過并購進入鋼鐵行業(yè) ?鋼鐵行業(yè)縱向一體化，強調(diào)煉鋼和煉鐵能力的配套，同時后續(xù)產(chǎn)品如焊管、高速公路護欄板的能力得到擴展 擴張活動 16 Start/980929/SHFR(97GB) 集團當前的管理水平不足以支持企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實施與控制 問題描述 – 縱向條塊分割嚴重 – 缺乏橫向的溝通與協(xié)調(diào) – 組織運營效率低下，決策鏈長，對市場變化的反應(yīng)速度慢 ?組織低效 – 人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段 – 財務(wù)重核算輕管理 – 信息系統(tǒng)對決策支持不夠 – 重視控制，但效率與效果不佳 ?管理系統(tǒng)不健全 – 集團目標、部門目標、子公司目標不一致 – 采購與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售之間的沖突較大 ?內(nèi)部管理不協(xié)調(diào) 突出問題 戰(zhàn)略實施控制要求 ?根據(jù)戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的指揮和溝通系統(tǒng) ?建立或調(diào)整灤河的各項管理系統(tǒng)，使之與戰(zhàn)略實施要求一致 ?協(xié)調(diào)與處理戰(zhàn)略實施過程中的各類活動以及活動之間的沖突和矛盾 17 Start/980929/SHFR(97GB) 計劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制的重要手段 ?根據(jù)執(zhí)行情況定期進行調(diào)整 ?以戰(zhàn)略為依據(jù) ?以市場為起點 ?自下而上編制 ?自上而下分解 ?集團組織子公司分解落實 ?子公司具體組織實施 ?定期進行反饋 ?定期分析評估 ?定期考核激勵 P D C A 動態(tài)循環(huán) 18 Start/980929/SHFR(97GB) 但目前集團的計劃管理職能非常薄弱 計劃 監(jiān)控 ?缺少綜合統(tǒng)一的主計劃 ?監(jiān)控呈現(xiàn)點狀分布，無法形成一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的監(jiān)控體系 ?由于指標設(shè)置不合理，考核評價不公平，影響子公司的積極性 ?生產(chǎn)計劃指標設(shè)置不合理，如成本指標未體現(xiàn)可控性原則，重產(chǎn)量輕成本 ?責任界定不清，引起內(nèi)部矛盾，如京華與新光、新星因熟料質(zhì)量問題矛盾較大 ?計劃指標值偏低，指標值調(diào)整時鞭打快牛 ?計劃完成情況缺乏深入的分析，獎懲不明 19 Start/980929/SHFR(97GB) 灤河在計劃管理過程中要著重注意以下幾點問題 ?計劃應(yīng)有彈性 ?計劃標準應(yīng)隨條件的變化而變化，計劃管理工作應(yīng)當細致 ?正確的監(jiān)控觀 ?監(jiān)控是為了發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而不是責備人 ?計劃執(zhí)行者參與計劃的制定 ?使計劃的執(zhí)行者對工作更加了解，也更愿意承擔責任 ?注意企業(yè)文化建設(shè) ?工作中應(yīng)強調(diào)團隊合作精神 應(yīng)注意的問題 20 Start/980929/SHFR(97GB) 第一部分 戰(zhàn)略管理診斷 第二部分 組織體系診斷 第三部分 人力資源管理診斷 第四部分 財務(wù)管理診斷 第五部分 市場營銷診斷 第六部分 生產(chǎn)運作診斷 第七部分 成本管理診斷 ? 導(dǎo)讀 21 Start/980929/SHFR(97GB) 組織類型、集權(quán)與分權(quán)、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容 集權(quán)與分權(quán) 職能界定 管理控制系統(tǒng) 組織類型 22 Start/980929/SHFR(97GB) 灤河集團目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于職能制 董事會 董事長 副總裁 銷 售 中 心 采 購 中 心 財 務(wù) 中 心 企 管 中 心 集團公司下屬生產(chǎn)基地 職能式組織適用性： o 小型或中型規(guī)模 o 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品 總裁 優(yōu)點： o 促進技能提高 o 促進實現(xiàn)職能目標 缺點： o 對環(huán)境變化反應(yīng)緩慢 o 決策速度慢，會延誤工作 o 部門間缺少橫向協(xié)調(diào) o 企業(yè)缺乏創(chuàng)新 o 部門目標和企業(yè)目標常不一致 人力資源中心 總監(jiān) 23 Start/980929/SHFR(97GB) 這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其歷史延續(xù)性 ， 但已經(jīng)不能滿足集團未來發(fā)展的需要 單個小企業(yè) 與核心股東相聯(lián)系的法人群體 正式成立集團 職能制 各企業(yè)職 能制 職能制 規(guī)范化集團 ？ ? 職能制組織結(jié)構(gòu)從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉 ? 在正式成立集團以前，各企業(yè)獨立運作， 2023年初正式組建集團總部，為了加強對下屬企業(yè)的控制仍然采用職能制 ? 隨著集團的不斷發(fā)展，集團領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)無法對企業(yè)運作進行有效的管理和控制，組織變革迫在眉睫 企業(yè)發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)演變 24 Start/980929/SHFR(97GB) 由于權(quán)力過度集中，致使集團總部機構(gòu)較為龐大 64 166 集團最初設(shè)想人數(shù) 現(xiàn)有人數(shù) ?從圖中可以看出，集團現(xiàn)有人數(shù)是集團成立之初設(shè)想人數(shù)的 ，集團的機構(gòu)和人員配備正迅速擴大，客觀上是由于集團經(jīng)歷了一個集權(quán)度不斷提高的過程 ?這反映了集團公司與下屬分子公司之間的權(quán)責劃分存在較大程度的模糊性，集團總部的職責定位還處在探索階段 25 Start/980929/SHFR(97GB) 集團公司管理層次明顯增多 ? 管理幅度指 主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù) ，當直接管理的下屬