【正文】 、重新認(rèn)識戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略就是做選擇，設(shè)定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨(dú)特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 活動的配合 ? 定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項(xiàng)的活動，還決定各項(xiàng)活動間的相互關(guān)系；運(yùn)營有效性是在單項(xiàng)活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動； ? 西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 經(jīng)營有效性是很誘人的 – 它是實(shí)在的和可行的 – 它是可見的、可量化的 – 商務(wù)書籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo) ? 存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng) ? 戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險問題 成長的陷阱 ? 成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因?yàn)樵诮M織成長的過程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素 ? 在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競爭優(yōu)勢 強(qiáng)化戰(zhàn)略的成長方式 ? 成長的努力模糊了獨(dú)特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實(shí)上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的； ? 那么什么樣的增長方式能夠保持和強(qiáng)化戰(zhàn)略呢？ – 籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴(kuò)展或折衷 – 加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營活動更加突出，就要增強(qiáng)適應(yīng)性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略 – 全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長 第二節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 一、含義 二、戰(zhàn)略成本管理 三、成本驅(qū)動因素 四、成本驅(qū)動因素與價值鏈 五、戰(zhàn)略的形成 六、決策誤區(qū) 一、成本領(lǐng)先的含義 ? 目的：足以說服大多數(shù)對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。 ? 1965年 實(shí)施以降低成本為目標(biāo)的ＣＤ（ Cost Down）計(jì)劃。 ? 1975年 實(shí)施Ｖ－１０計(jì)劃，在保證質(zhì)量的前提下降低成本 10％，減少零部件數(shù)量 20％。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過成本結(jié)構(gòu)調(diào)整來實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，而不是單純憑借嚴(yán)格的成本控制。 ? 波特列出了 10種成本驅(qū)動因素。信戶花了 6個月時間將內(nèi)部調(diào)試從外部調(diào)試中分離出來，并逐步改進(jìn)每一程序中所有相關(guān)操作，最后成功地將調(diào)試時間縮短到 1個半小時。 (見文“一分鐘更換模具”，戰(zhàn)略管理子目錄） 價值鏈的聯(lián)系 1. 價值鏈內(nèi)價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度，如看板管理。 1. 地理位置 2. 政府等一般環(huán)境因素 內(nèi)部政策和時機(jī)的選擇 可利用的外部選擇 邯鋼的模擬市場價格 ? 由公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。 小規(guī)模的訓(xùn)練有素的銷售隊(duì)伍；能夠形成批量的價格。 ? 范圍：全行業(yè)范圍內(nèi)的差別化優(yōu)勢。 企業(yè)與顧客之間的多重聯(lián)系 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 利 利 人力資源管理 人力資源管理 潤 潤 R D R D 采購 潤 采購 利 進(jìn)貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 進(jìn)貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 后勤 作業(yè) 后勤 銷售 利 后勤 運(yùn)營 后勤 銷售 潤1 . 分析用戶； 2 . 購買標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)價值活動 二、獨(dú)特性的來源與驅(qū)動因素 ? 差別化戰(zhàn)略就是要讓顧客感受到并接受企業(yè)所提供的特色。 （三）政治性因素與位置。1. 廣告；2. 貨架位置；3. 商店展示；4. 可購性。 5. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本。（技術(shù)升級） ? 你開閘，我開發(fā)。 ? 你降價，我提質(zhì)。 ? 把差別化混同于高檔化。 一家服裝公司的例子 ? 細(xì)分產(chǎn)業(yè) 城市的 2535歲的職員 ? 產(chǎn)品 運(yùn)動裝 ? 廣告 請目標(biāo)顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告 戰(zhàn)略的實(shí)際效果 影響了其他的顧客群。e A. Maubne） 對于全球 30種行業(yè)的 30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)?；蚣夹g(shù)裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。 ? 目前， Accor已經(jīng)成為在 88個國家擁有 3488家旅店的世界第三大旅館集團(tuán)，旗下?lián)碛?1－ 5星級的所有類型旅店，并有 Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。 ? 創(chuàng)新的主軸 ——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。 二、價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關(guān)心的是“如何擊敗競爭對手”。 ? 人民捷運(yùn)公司和雅高公司在“創(chuàng)新”上有著相似的著力點(diǎn)。這些利基至少包括以下三類： –顧客的需求層次 –顧客需求的變化 –顧客獲取價值的過程 顧客需求層級 該有的 都有！ 就是 ?.. 對 !對 !!對 !!! 這就是我要的 哇 !帥呆了 !! 連這個也做 得到 ! 期望的需求(Expects) 能說出的需求(Spokens) 未說出的需求(Unspokens) 驚喜的需求(Exciters) 顧客價值層次（以圖書館為例） 轉(zhuǎn)介專家或其他機(jī)構(gòu)；經(jīng)由電腦連線取得所需資訊 想要的資料可以透過館際互借由其他圖書館取得；館員態(tài)度和氣、樂於提供協(xié)助 有館員可以幫忙找尋圖書資料，有整潔、吸引人的環(huán)境 收藏印刷和視聽資料的建筑 未預(yù)期的 Unanticipated 基本的 Basic 期望的 Expected 想要的 Desired 顧客價值管理（ CVM） ? 透過歷史資料的分析，有效區(qū)分出各種顧客的類型，然後規(guī)劃行銷戰(zhàn)略，將公司有限資源投資在最有價值的顧客上，讓「有效潛在顧客」與「可能買主」經(jīng)由「初次購買者」、「重復(fù)購買者」一路晉升至「忠實(shí)顧客」甚至「品牌鼓吹者」 。 ? 比如各種價格策略都屬于對策類的決策，企業(yè)可以根據(jù)競爭對手的情況及時進(jìn)行對策更換，而低成本戰(zhàn)略就是一種企業(yè)通常要長期堅(jiān)持的方針。 ? 提高對手的成本（利用廣告的規(guī)模效益，施樂的出租設(shè)備的促銷） ? 占位策略－－提前發(fā)布產(chǎn)品信息。 以上策略只能解決進(jìn)入新領(lǐng)域的問題，并不能解決如何在新領(lǐng)域中占據(jù)一個有意義的市場地位（向縱深發(fā)展）的問題。結(jié)果，“蘋果速銷”的營業(yè)額馬上就下跌了 1/3（從日均 75萬港元跌至 50萬港元），至 10月份，累計(jì)虧損已超過 2億港元。 原因之四：戰(zhàn)線過長，不了解目標(biāo)消費(fèi)群的真正需要（商品品種過多）。 。 。 ? 劃分市場，對市場空間進(jìn)行分配。 合謀策略（續(xù)） ? “月亮系統(tǒng)”、“蓋瑞晚餐”等合謀方式。 ? 區(qū)分定價。 。 ? 捆綁策略。 ? 觸發(fā)性策略，如企業(yè)聲稱自己的產(chǎn)品是最便宜的產(chǎn)品，并可償還顧客的價格損失，在一觸即發(fā)的狀態(tài)中形成事實(shí)上的合謀。 ? 通過行業(yè)公會。 。 。 菲利普 .