【正文】 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 2023/2/112023/2/112023/2/112023/2/11 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023/2/112023/2/112023/2/11Saturday, February 11, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 2023/2/112023/2/11February 11, 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023/2/112023/2/112023/2/11Feb2311Feb23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 202。勝人者有力，自勝者強。 2023/2/112023/2/11Saturday, February 11, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 2月 11日星期六 2023/2/112023/2/112023/2/11 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023/2/112023/2/112023/2/112/11/2023 8:13:02 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 2023年 2月 2023/2/112023/2/112023/2/112/11/2023 1行動出成果，工作出財富。 2023/2/112023/2/112023/2/11Feb2311Feb23 1故人江海別，幾度隔山川。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國內(nèi)或國際一流企業(yè)實際工作經(jīng)驗。 ? 獲得亞洲開發(fā)銀行（ Asian Development Bank） 和世界銀行（ World Bank） 的正式咨詢資格。 ? y管理顧問公司的特色表現(xiàn)在西方管理知識和經(jīng)驗與中國豐富實踐的珠聯(lián)璧合。 y的咨詢師憑借豐富的咨詢經(jīng)驗和對中國企業(yè)實際情況的了解 ， 在對企業(yè)和諸多行業(yè)進行深入分析的基礎(chǔ)上 ， 充分發(fā)揮創(chuàng)新精神 ， 為企業(yè)制定發(fā)展前景十分廣闊且具有可操作性的全新戰(zhàn)略方案 ， 得到了公司中高層管理管理者的充分認可 。 本次項目是在公司內(nèi)部充分溝通的基礎(chǔ)上取得以上成果，我相信咨詢方案的實施對于我們今后發(fā)展必將產(chǎn)生深遠影響。 此次項目的成果 客戶評價 ： 北京 DST軟件技術(shù)有限公司，是一家從事寬帶多媒體通信的高新技術(shù)企業(yè)，公司在高速發(fā)展過程中，法人治理結(jié)構(gòu)不合理、公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段等管理問題逐漸暴露，已經(jīng)明顯制約了公司進一步發(fā)展，于是委托 y開展本次咨詢項目。 y項目組所做的工作 ?項目成果： 通過法人治理結(jié)構(gòu)方案的落實，提高了客戶管理層對法人治理結(jié)構(gòu)的認識，進一步明確了公司股東會、董事會、經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任。 2. 幫助客戶設(shè)計了體現(xiàn)崗位價值、市場價值并且和績效考核相結(jié)合的薪酬體系。 公司成立短短兩年多時間內(nèi)，獲得了高速發(fā)展期，其主要產(chǎn)品 知識產(chǎn)權(quán)和卓越的性能，成為唯一一家可以與國際生產(chǎn)同類產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)巨頭相抗衡的國內(nèi)廠家， 2023年該產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率達到了 30％以上，已經(jīng)成為我國寬帶多媒體通信領(lǐng)域行業(yè)的一匹黑馬。診斷準確，堅持原則，措施科學(xué)可行。 ? BF集團是中國制筆行業(yè)里遠遠領(lǐng)先于其它公司的龍頭企業(yè)。 對雙方的合作及成果 YTWH十分滿意 ， 本次咨詢將對本公司的長期發(fā)展具有深遠意義 。 y給予客戶的其他增值服務(wù) ?YTWH合成革集團有限公司，是位于煙臺的一家大型輕化工聯(lián)合企業(yè)，是中國第一個聚氨酯工業(yè)基地，是中國人工制革行業(yè)的龍頭企業(yè)。 管理流程 建立與完善集團績效管理體系。 客戶背景 案例一： y曾為煙臺某合成革集團有限公司 —— WH集團提供集團管理模式咨詢服務(wù) 通過訪談和問卷調(diào)研， y總結(jié)出客戶需要在以下關(guān)鍵方面改進企業(yè)的管理 建立與集團發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理模式，明確集團職能定位。 一． 項目背景及目標 二． 項目的內(nèi)容和思路 三． 項目的工作步驟和主要工作成果 四． 項目安排、運作方式 五． y相關(guān)咨詢案例舉例 六． y管理咨詢簡介 目錄 問題分析的深入性 項目內(nèi)容的具體性 雙方溝通的及時性 員工訪談的充分性 項目成果的可行性 成果執(zhí)行的持續(xù)性 y認為項目的成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素： 項目董事和總監(jiān) 二名 項目經(jīng)理 一名 項目成員 三名 支持人員 按項目要求配置 *2 y 寧波 x*1 待定 待定 待定 待定 *注： 配備寧波 x項目人員的目的：協(xié)助 y項目組與公司內(nèi)部人員進行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗，使項目解決方案更具有針對性、實用性和借鑒性；有選擇地幫助 y項目組完成基礎(chǔ)性工作，同時為公司培養(yǎng)管理人才。 對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和科技骨干實行年薪制和股權(quán)、期權(quán)試點 。 ”“ 鼓勵資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配 。在部分高新技術(shù)企業(yè)中進行試點，從近年國有凈資產(chǎn)增值部分中拿出一定比例作為股份，獎勵有貢獻的職工特別是科技人員和經(jīng)營管理人員 ” 。 部門名稱 財務(wù)部 部門負責(zé)人 財務(wù)部部長 直接上級 總經(jīng)理 編寫日期 編寫部門 項目第四階段的主要內(nèi)容是健全公司高管激勵體系 公司內(nèi)部管理診斷 明確公司發(fā)展目標 搭建公司管理體系 健全高管激勵體系 優(yōu)化公司治理機制 ?外部薪酬調(diào)查 ?設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu) ?設(shè)計股權(quán)激勵方案 考慮到寧波地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展和人力資源市場狀況，寧波 x作為一家民營企業(yè)，尤其應(yīng)該重視吸引人才、留住人才和激勵人才的工作 本次咨詢項目選取公司高層管理人員的薪酬激勵體系作為突破點 高層管理人員 集團公司級管理人員 集團公司部門負責(zé)人 集團、股份公司下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理 制定薪酬激勵體系 外部薪酬調(diào)查 設(shè)計薪酬激勵結(jié)構(gòu) 高管股權(quán)激勵方案 高管激勵體系的設(shè)計原則 —— 責(zé)任、權(quán)利、利益與成果相結(jié)合，培育高層管理人員的歸屬感和認同感，分享企業(yè)成長的快樂 高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險 核心人員需要的能力與素質(zhì) ? 事業(yè)部和地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，銷售額和市場份額的擴大 ? 成本控制 ? 人才培養(yǎng) …… ? 具有豐富的管理經(jīng)驗 ? 行業(yè)知識及其他方面的知識 ? 長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光 ? 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 個人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長期激勵約束相結(jié)合 在這個原則的基礎(chǔ)上，本階段的內(nèi)容分為三部分。 5. 稅收和保險工作 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系； 辦理公司保險業(yè)務(wù)。管理模式實際上是確定集權(quán)和分權(quán)的程度 集團公司定位 （財務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？） 各子公司 集權(quán)？ 分權(quán)？ 集分權(quán)結(jié)合的度？ 確定集分權(quán)程度的原則 ? 應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 – 實行絕對的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實的 – 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求 – 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長補短的基本結(jié)構(gòu)形式 ? 影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素 – 業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 – 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點 – 環(huán)境條件 – 企業(yè)戰(zhàn)略 – 企業(yè)規(guī)模 – 企業(yè)管理水平和干部條件 – …… 根據(jù)集權(quán)和分權(quán)程度的不同，管理模式通常被劃分為三種 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 ?各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對比 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標 管理手段 應(yīng)用方式 示意 對于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無論哪種模式集團總部都應(yīng)該明確“ 331”原則 3 3 1 ? 重大決策 ? 資產(chǎn)受益 ? 人事任免 ? 戰(zhàn)略管理 — 企業(yè)未來方向制定決策 — 實施 ? 全面預(yù)算管理 — 經(jīng)營預(yù)算 — 財務(wù)預(yù)算 — 資本支出預(yù)算 ? 運行監(jiān)控管理 — 報損報告 — 審計 — 集團總部負責(zé)公司重大經(jīng)營決策 — 對于具備獨立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由集團總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理 — 對于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營工作 — 對于公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營決策 三大權(quán)利 三大經(jīng)營管理 產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理 通常來講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位，以及該項決策的特征來定 特征 舉例 集權(quán) 分權(quán) ? 關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定 ? 與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策 ? 具有規(guī)模效應(yīng)的行為 ? 需要統(tǒng)一標準化的行為 ? 關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為 ? 將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定 ? 品牌管理 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 營銷與渠道發(fā)展基本策略 ? 新業(yè)務(wù)開發(fā) ? 戰(zhàn)略與財務(wù)控制 ? 網(wǎng)絡(luò)升級 ? 短期決策 ? 具體的業(yè)務(wù)操作型決策 ? 需要作出快速反應(yīng)的決策 ? 影響面小，且低風(fēng)險的決定 ? 專家型決策 ? 網(wǎng)絡(luò)維護 ? 市場推廣 ? 渠道發(fā)展 如絕大部分的品牌和營銷的管理工作應(yīng)該由集團統(tǒng)一集權(quán)管理 子公司 理由 品牌與營銷 公司品牌管理 公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 產(chǎn)品品牌管理 產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性 市場研究 專業(yè)化工作 ， 經(jīng)驗效應(yīng)明顯 ， 同時能保證總部充足的信息來源 產(chǎn)品 /市場策略 基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性 ， 應(yīng)由總部集中控制 市場推廣 地區(qū)子公司可以針對地區(qū)市場 ， 競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對 新業(yè)務(wù)開發(fā) 關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資 ， 統(tǒng)一管理 業(yè)務(wù)流程 基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致 ， 但允許部分修正以應(yīng)對地區(qū)性特點 產(chǎn)品組合管理 關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理 定價 關(guān)鍵成功因素 ， 應(yīng)統(tǒng)一管理 舉例 公司 總之，集團針對不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標 子公司 A 集權(quán)（控制） 分權(quán)（靈活） 子公司 B 子公司 C 子公司 D 控制與靈活的平衡和統(tǒng)一 最佳平衡點：由集團戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定 集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序和內(nèi)容 設(shè)計程序 設(shè)計工作內(nèi)容1. 設(shè)計原則的確定 根據(jù)企業(yè)的目標和特點，確定組織設(shè)計的方法、原則和主要參數(shù)2. 功能設(shè)計 確定企業(yè)功能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項業(yè)務(wù)和工作中，進行業(yè)務(wù)的總體設(shè)計3. 組織縱向設(shè)計 設(shè)計各個管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖4. 組織橫向設(shè)計 進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計5. 人員配備和訓(xùn)練 根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員6. 反饋和修正 將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設(shè)計進行必要的修正具體到職能部門的設(shè)置， y將根據(jù)寧波 x的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計 3. 互動型 各職能單位之間的合作依賴形式 所要求的組織協(xié)調(diào)方式 ? 決策鏈 ? 標準化流程 ? 規(guī)章制度 ? 計劃和時間表 ? 事先安排會議計劃 ? 部門間負責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 ? 非計劃性的會議 ? 工作小組 ? 任務(wù)負責(zé)組 ? 項目經(jīng)理 客戶 2. 流水線型 客戶 1. 合伙型 客戶 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后， y將制定部門職責(zé) 部門職責(zé)示意 主要職能： 1. 為保證公司各項經(jīng)營活動的正常進行，制定各項財務(wù)管理制度并負責(zé)實施。因此