【正文】 訂成冊(cè)，存檔。 站不對(duì)位置，沒有發(fā)揮三會(huì)制的真正功效和制衡作用。 兼職過多，角色轉(zhuǎn)換不能到位、導(dǎo)致角色履行職責(zé)缺失。定期培訓(xùn)提高委派人員勝任能力。規(guī)范下屬公司會(huì)議模板 嚴(yán)格落實(shí)股東大會(huì)、董事會(huì)決議，并納入年底目標(biāo)考核與評(píng)估 按照確認(rèn)制辦法，對(duì)股東大會(huì)決議和董事會(huì)決議進(jìn)行逐條檢查。 全面調(diào)動(dòng)公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、內(nèi)部人員的積極性 。 在法律地位上與集團(tuán)公司一樣。 母公司、子公司、孫公司、子孫公司和交叉持股。過多下放，形成“放得開、管不住” 集團(tuán)整體職能重疊、集團(tuán)職能與下屬公司職能不能有效整合。 集團(tuán)公司決策權(quán)過于集中，下屬公司自主權(quán)下降，影響整體效率； 按照治理結(jié)構(gòu)下放權(quán)力過多，下屬公司隨意性強(qiáng)，道德風(fēng)險(xiǎn)大。實(shí)現(xiàn)產(chǎn) 業(yè)集中、資本集中、業(yè)務(wù)集中、區(qū)域集中、環(huán)節(jié)集中。 形成集團(tuán)公司的整體法人治理結(jié)構(gòu)。 干部管理權(quán)限上移：按照勝任能力統(tǒng)一管理下屬公司經(jīng)營(yíng)班子。 日常管理權(quán)和事權(quán)下移： 人事用工權(quán)下移。 將集團(tuán)公司戰(zhàn)略要求、發(fā)展目標(biāo)等以股東身份，融入到下屬公 司的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職權(quán)中。按照不同類別設(shè)置相同治理結(jié)構(gòu) 38 對(duì)集團(tuán)下屬公司建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的法人治理模板 按照不同下屬公司層次、分類制定 標(biāo)準(zhǔn)化的流程和“三會(huì)制”模板 按照集團(tuán)公司統(tǒng)一模板，對(duì)下屬公司實(shí)現(xiàn)三會(huì)制的套改和合規(guī) 建立集團(tuán)統(tǒng)一的任職資格制度，建立內(nèi)部任職資格管理辦法。 建立集團(tuán) 董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng) 勝任能力考核評(píng)價(jià)制度。重點(diǎn)考核經(jīng)營(yíng)管理才能 結(jié)合集團(tuán)干部政策，建立下屬公司總經(jīng)理的勝任考核和業(yè)績(jī)考核 實(shí)行“ 不合格、合格、良好、優(yōu)秀 ”等級(jí)評(píng)價(jià)。 以監(jiān)事身份：將集團(tuán)公司利益要求，帶入監(jiān)事會(huì)。 董事長(zhǎng)： 重大決策符合集團(tuán)公司戰(zhàn)略定位。 41 集團(tuán)公司下屬公司的治理結(jié)構(gòu)調(diào)節(jié)運(yùn)行線： 下屬有限責(zé)任公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效差： 首先更換總經(jīng)理和調(diào)整班子 選拔能力強(qiáng)的總經(jīng)理 下屬有限責(zé)任公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效好： 獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)總經(jīng)理或班子 下屬公司董事長(zhǎng)與總經(jīng)理 不和諧 ：明確董事長(zhǎng)與總經(jīng)理權(quán)責(zé)。 對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)狀況： 進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管和評(píng)價(jià)。 加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)的監(jiān)控點(diǎn) ：集團(tuán)制定下屬公司董事會(huì)監(jiān)管要點(diǎn)。 43 四、 XX控股集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的幾點(diǎn)建議 集團(tuán)規(guī)模大、下屬公司多、發(fā)展快、跨區(qū)管理難度大。 明確下屬公司的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)方向。 44 加強(qiáng) XX集團(tuán)戰(zhàn)略管控平臺(tái)建設(shè) 形成“戰(zhàn)略定位 — 戰(zhàn)略目標(biāo) — 戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略監(jiān)管”的整體 運(yùn)行平臺(tái)和管控平臺(tái) 集團(tuán)高層抓三頭“一頭是 戰(zhàn)略 一頭是績(jī)效 一頭是管控 ”。 加強(qiáng) XX集團(tuán)戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)。 全面提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)能力。 盡量避免出現(xiàn)“諸侯企業(yè)、堅(jiān)決消除散而亂、集而不團(tuán)、效能低下” 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“重點(diǎn)發(fā)展、有序管控、運(yùn)行高效、績(jī)效持續(xù)成長(zhǎng)”！ 謝 謝 以上內(nèi)容僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，不妥之處，敬請(qǐng)?jiān)? 46 。 全面提高集團(tuán)整體法人治理結(jié)構(gòu)和規(guī)范性和履職能力。 現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和勝任能力建設(shè)。 重點(diǎn)對(duì)下屬公司的績(jī)效進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的定期評(píng)價(jià)和管理。 確保集團(tuán)整體發(fā)展與下屬公司發(fā)展同步一致。 要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司“發(fā)展快、放得開、搞得活、管得住”的目標(biāo)。 形成集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的網(wǎng)絡(luò)立體的監(jiān)控格局 監(jiān)管就是“只求證 不處罰”，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。 強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)過程監(jiān)控點(diǎn)： 對(duì)下屬公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)型監(jiān)管。調(diào)整董事或董事長(zhǎng) 下屬有限責(zé)任公司 董事會(huì)的運(yùn)行散漫： 調(diào)整外派董事長(zhǎng) 股東大會(huì)上，不能執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展和管控要求 ：更換委派股東 監(jiān)事會(huì)上，不能執(zhí)行集團(tuán)要求，侵害集團(tuán)大股東利益： 更換監(jiān)事 下屬公司經(jīng)營(yíng)班子與董事長(zhǎng)矛盾沖突：全面調(diào)整董事會(huì)或 總經(jīng)理或成員 通過調(diào)控：確保下屬公司發(fā)展速度、盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)滿足集團(tuán)要求 42 集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的監(jiān)督控制線： 對(duì)下屬公司授權(quán)管理：財(cái)務(wù)、資金、人事、投資等明確權(quán)限 董事長(zhǎng)授權(quán) 范圍、總經(jīng)理授權(quán)范圍 。 總經(jīng)理：執(zhí)行董事長(zhǎng)決議，對(duì)有限責(zé)任公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)展責(zé)任。否則不同意 董事會(huì)： 董事，符合集團(tuán)公司發(fā)展和利益，同意。 39 ? 集團(tuán)下屬有限責(zé)任控股公司的三會(huì)制的有效運(yùn)作 集團(tuán)控股公司 有限責(zé)任公司 股東大會(huì) 外派股東 其他股東 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 外派董事 外派監(jiān)事 總經(jīng)理 副總 副總 副總 副總 副總 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 高層 下屬公司 績(jī)效管理 40 下屬公司“三會(huì)制”有效運(yùn)行分析 發(fā)展業(yè)務(wù)線 ： 集團(tuán)公司 下屬有限責(zé)任公公司 績(jī)效管理 ： 下屬公司發(fā)展快、業(yè)績(jī)好、盈利強(qiáng) 完善集團(tuán)公司與下屬公司之間的 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)機(jī)制 資源配置線 （實(shí)現(xiàn)保障）：資本注入 集團(tuán)派人 股東、董事、監(jiān)事 組建： 股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì) 代表集團(tuán)公司行使 股東、董事、監(jiān)事權(quán)利。實(shí)施董事 長(zhǎng)任職資格升級(jí)計(jì)劃，提升作為董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。 外派董事的任職資格證規(guī)定：考試合格發(fā)給外派資格證。 對(duì)集團(tuán)公司下屬公司實(shí)行分類法人治理結(jié)構(gòu)的治理 ：分類治理 對(duì)集團(tuán)下屬公司采用同類公司采用 統(tǒng)一的法人治理模式 。 建立 三會(huì)制 ：重點(diǎn)增強(qiáng)集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略控制職權(quán)。 財(cái)務(wù)監(jiān)管與資金集中：財(cái)務(wù)監(jiān)管上移、資金集中與分級(jí)使用。 總體原則是： 戰(zhàn)略投資權(quán)限上移：下屬公司絕對(duì)執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略定位和投資范圍 資源配置權(quán)上移：業(yè)務(wù)調(diào)整和政策權(quán)限。 按照集團(tuán)公司管控要求，將集團(tuán)管控職能要求，整合到下屬公 司的法人治理結(jié)構(gòu)中。 財(cái)務(wù)型管控 經(jīng)營(yíng)性管控 戰(zhàn)略性管控 其次， 加快集團(tuán)公司公司重組、職能重組、業(yè)務(wù)重組。 協(xié)同效率不高。 集團(tuán)下屬公司跨區(qū)分布、公司產(chǎn)業(yè)屬性不同、規(guī)模不同 。 比直接向下屬公司發(fā)布指令，效率低和反應(yīng)慢。 對(duì)集團(tuán)公司來講，整體法人治理結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜 ? 集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的難度 集團(tuán)公司與下屬控股公司的法律地位相等。 對(duì)公司重大經(jīng)營(yíng)政策等進(jìn)行監(jiān)管 利用公司法人治理結(jié)構(gòu)。 按照公司法要求，對(duì)不同角色的履職情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。