【正文】 指標(biāo) 建立總體方針指導(dǎo)下的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效數(shù)據(jù)的收集與相關(guān)文檔的形成、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效診斷和輔導(dǎo)，五個(gè)子模塊組成的整體架構(gòu)落實(shí)各考核指標(biāo)的考核部門(mén)，界定營(yíng)銷(xiāo)、管理、生產(chǎn)、技術(shù) (研發(fā) )、后勤等五大系統(tǒng)的職責(zé)、權(quán)限及績(jī)效考核方法 各下屬公司、各部門(mén)的 KPI及權(quán)重提出建議 設(shè)計(jì)各部門(mén)的考核量表 實(shí)施方案的培訓(xùn)，確保海通集團(tuán)高中層干部能理解運(yùn)用 項(xiàng)目的具體目標(biāo)與期望 China－ co Consulting 研究項(xiàng)目 期 望 知識(shí)轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè) 加強(qiáng)集團(tuán)全員對(duì)此次變革的理解及支持 提高領(lǐng)導(dǎo)干部變革管理能力，用以保障 對(duì)一些在操作之前欠考慮的相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充 項(xiàng)目的具體目標(biāo)與期望 China－ co Consulting 項(xiàng)目總體步驟 China－ co Consulting 海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 步驟一：項(xiàng)目策劃 我們將與海通集團(tuán)高管層討論以下內(nèi)容： ? 達(dá)成咨詢項(xiàng)目的研究范圍、進(jìn)度時(shí)間表； ? 達(dá)成咨詢項(xiàng)目方法的形式、內(nèi)容、后勤等； ? 認(rèn)識(shí)集團(tuán)現(xiàn)階段的運(yùn)作情況； ? 清晰了解整個(gè)咨詢項(xiàng)目的期望以及成功的因素。 海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 China－ co Consulting ? 我們的目標(biāo)： ? 清晰了解該項(xiàng)目的目的及期望； ? 明確雙方角色和階段內(nèi)容； ? 確定分工和溝通方式； ? 組成一個(gè)項(xiàng)目工作小組。 在本步驟中，我們將以集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖為導(dǎo)向，對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)中不適宜、不完整、不系統(tǒng)的部分提出調(diào)整方案，并設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)和控制體系（命令、反饋、目標(biāo)、檢核等）框架，使公司在“管理硬件”上能對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略予以支撐。堅(jiān)持把發(fā)展員工作為人力資源管理的重心，而將考核，及薪酬管理作為推動(dòng)人力資源整體素質(zhì)上一個(gè)臺(tái)階的導(dǎo)向器。 我們將為海通集團(tuán)相關(guān)人員安排一次 KPI設(shè)計(jì)的培訓(xùn)。 事實(shí)上深化工作是華彩提供的行進(jìn)管理理念 、 管理方法在公司中生根發(fā)芽的保障 。獨(dú)立研發(fā)出四層級(jí)戰(zhàn)略、組織智商、全景入模管理、分子公司遠(yuǎn)程曲線管理和 SDA管理模式 等管理咨詢方案，形成了完整的華彩思想庫(kù)。因此必須利用穿透性思考來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)的系統(tǒng)。 華彩所承擔(dān)的顧問(wèn)項(xiàng)目均以解決客戶的實(shí)際問(wèn)題為中心 ， 時(shí)間從三個(gè)月到五個(gè)月不等 ， 大多數(shù)項(xiàng)目至少由一名資深咨詢顧問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)的顧問(wèn)小組負(fù)責(zé) ， 每組三到六名專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)組成 。第一層是基本戰(zhàn)略；第二層是發(fā)展戰(zhàn)略；第三層是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；第四層是指導(dǎo)戰(zhàn)略 用知識(shí)管理、成長(zhǎng)管理改造人力資源管理 企業(yè)真正的發(fā)展是把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，給員工提供成長(zhǎng)所需的技能，如授權(quán)、知識(shí)等來(lái)進(jìn)行成長(zhǎng)管理。 China－ co Consulting 用組織智商改造企業(yè)決策及執(zhí)行能力 華彩咨詢機(jī)構(gòu)主張把企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力建立在這樣的基礎(chǔ)上 —— 企業(yè)會(huì)思考和聰明的決策，能夠從運(yùn)作中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)。華彩咨詢機(jī)構(gòu)由白萬(wàn)綱先生傾力創(chuàng)建。 海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 China－ co Consulting ? 我們的目標(biāo)： ? 建立總體方針指導(dǎo)下的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效數(shù)據(jù)的收集與相關(guān)文檔的形成、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效診斷和輔導(dǎo)，五個(gè)子模塊組成的整體架構(gòu)落實(shí)各考核指標(biāo)的考核部門(mén)，界定營(yíng)銷(xiāo)、管理、生產(chǎn)、技術(shù) (研發(fā) )、后勤等五大系統(tǒng)的職責(zé)、權(quán)限及績(jī)效考核方法 ? 對(duì)集團(tuán)下屬公司、各部門(mén)的 KPI及權(quán)重提出建議 ? 設(shè)計(jì)各部門(mén)的考核量表 ? 實(shí)施方案的培訓(xùn)，確保海通集團(tuán)高中層干部能理解運(yùn)用 ? 提交： ? 《海通集團(tuán)各部門(mén)績(jī)效管理細(xì)化建議》 海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 China－ co Consulting 步驟七：知識(shí)轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè) 這此步驟應(yīng)是貫穿在前六個(gè)步驟中 ， 在此次組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系的變革過(guò)程中 ，我們強(qiáng)調(diào)管理環(huán)境的改善 ， 以減少員工面對(duì)變革必然產(chǎn)生的逆反心態(tài) ， 使員工認(rèn)知到此次變革的真實(shí)作用 。 海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 China－ co Consulting ? 我們的目標(biāo)： ? 根據(jù)海通集團(tuán)的實(shí)際情況，在人力資源管理體系構(gòu)建上貫徹公司的價(jià)值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略 ? 建立總體方針指導(dǎo)下的需要管理、招募甄選、發(fā)展與教育培訓(xùn)管理、薪酬－績(jī)效、激勵(lì)等五個(gè)子模塊組成的整體架構(gòu) ? 提交： ? 《海通集團(tuán)人力資源架構(gòu)重組建議書(shū)》 海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 China－ co Consulting 步驟六：集團(tuán)績(jī)效管理方案細(xì)化及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì) 在此步驟我們將基于集團(tuán)的發(fā)展遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)一套 KPI體系 ， 該體系將財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)及非財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)相結(jié)合 ， 通過(guò)該體系的建立 ， 能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo) ， 以便多角度監(jiān)測(cè)影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素 。 在此步驟中，我們還將對(duì)集團(tuán)高中層干部進(jìn)行《總裁修煉》、《管理者技能培訓(xùn)》等系列課程培訓(xùn)，解疑海通干部在管理工作中的困惑和難題，提高高中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力。 在本步驟中，我們將通過(guò)“問(wèn)卷調(diào)查”、“ 1對(duì) 1精致訪談”、集體訪談以及研討會(huì)等形式，深入了解公司的使命、愿景、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略意圖，以及現(xiàn)行的管理模式、組織架構(gòu)、管理體制、方法和措施，對(duì)公司的整體現(xiàn)狀有個(gè)較為全面的整體把握。決委會(huì)內(nèi)應(yīng)包括集團(tuán)高管層和專(zhuān)職代表，這個(gè)委員會(huì)亦是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的工作人員。我們的目標(biāo)一直朝著如何推行并配合整合變革策略的方向而進(jìn)發(fā)，因此，我們的服務(wù)并非單一是一個(gè)診斷或只是提供管理思想的服務(wù) 我們相信顧問(wèn)公司的角色是為客戶提供精確的調(diào)研及工具、程序 (括：項(xiàng)目進(jìn)行途徑及計(jì)劃、協(xié)助舉行重要會(huì)議及活動(dòng)、傳授有關(guān)知識(shí)與客戶維持工作伙伴關(guān)系等 )配合客戶業(yè)務(wù)上的策略與發(fā)展，我們提供具體解決思路，最佳實(shí)務(wù)研究及協(xié)助執(zhí)行重點(diǎn)事項(xiàng)，向客戶傳授知識(shí)與技術(shù)。 海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 華彩咨詢的調(diào)研方案和分析方法介紹 對(duì)海通集團(tuán)的此次研究華彩咨詢采用了以下方法： ? 四名顧問(wèn)從領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)風(fēng)格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、營(yíng)銷(xiāo)管理、管理工具及管理技術(shù)等縱向?qū)用鎭?lái)進(jìn)行了解、歸納和總結(jié) ? 我們以掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；了解領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）的思路和水平；了解員工業(yè)務(wù)水平和面臨的難題；了解企業(yè)軟環(huán)境；掌握管理制度和流程等因素為剖面，進(jìn)行了八次中高層個(gè)人訪談和兩個(gè)部門(mén)的集體訪談（平均在一個(gè)半小時(shí)以上） China－ co Consulting ? 我們?cè)诖舜卧\斷的深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對(duì)海通現(xiàn)狀有個(gè)較為系統(tǒng)了解 ? 因?yàn)闀r(shí)間緊，我們采用了先普查再重點(diǎn)追查方法。 ?內(nèi)圈，外圈思想致使行政命令和老總權(quán)威代替了授權(quán) ?權(quán)利意識(shí)使授權(quán)無(wú)法進(jìn)行。 海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模糊 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略缺位 銷(xiāo)售機(jī)制 訂單管理 內(nèi)外貿(mào)不對(duì)稱 市場(chǎng)調(diào)研渠道單一 品牌規(guī)劃薄弱 產(chǎn)業(yè)無(wú)序列 服務(wù)意識(shí)問(wèn)題 銷(xiāo)售渠道 銷(xiāo)售管理 地域位臵 競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 產(chǎn)業(yè)特征 缺失 產(chǎn)品特點(diǎn) 外部競(jìng)爭(zhēng)性 缺失 圍繞產(chǎn)品而發(fā)展 ，圍繞日本客戶而發(fā)展?fàn)I銷(xiāo) ，依賴產(chǎn)品互補(bǔ)策略贏得穩(wěn)定客戶群 形成 形成 形成 China－ co Consulting ? 組織設(shè)計(jì) 職能職責(zé)劃分模糊 ， 責(zé) 、 權(quán) 、 利不