【正文】 目前正利用在系統(tǒng)思維、企業(yè)學習與知識管理方式、整合企業(yè)變革能力方面的豐富實操經(jīng)驗，向各界優(yōu)秀企業(yè)源源不斷地輸出管理新理念、新技術和操作方案。 海通集團組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 China－ co Consulting ? 我們的目標： ? 以戰(zhàn)略為導向，與公司高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構(gòu)的利弊，以及對戰(zhàn)略的支撐能力 ? 規(guī)劃集團的決策中心、投資中心、管理中心、利潤中心和成本中心架構(gòu) ? 設計新的組織架構(gòu)和控制體系框架 ? 編制中高層關鍵崗位的職務說明書 ? 提交： ? 《海通集團組織架構(gòu)調(diào)整建議書》 海通集團組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 China－ co Consulting 步驟四：組織調(diào)整方案宣導與高中層領導力建設 在前步驟對組織架構(gòu)調(diào)整方案討論完善后 ，此階段我們將與海通高管層將此方案在集團的各階層進行充分宣導 ， 并進行相關培訓 。 海通集團初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 核心表象： ?人力資源潰乏 ， 人才梯隊沒建立起來； ?執(zhí)行力差； ?快速反應能力弱； ?戰(zhàn)略思考迷失于局部細節(jié) 。 海通集團初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting ? 具體表象問題 ? 發(fā)展戰(zhàn)略上表現(xiàn)為：因事實而形成戰(zhàn)略，而非通過科學規(guī)劃形成戰(zhàn)略，而且對戰(zhàn)略無管理，形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮 ? 管理制度上表現(xiàn)為：人治大于法治，造成了制度流于形式，執(zhí)行力偏弱的現(xiàn)象，管理上缺乏必要的嚴肅性 ? 營銷管理上表現(xiàn)為：市場研究功能缺位，仍停留在產(chǎn)品銷售階段，以致于內(nèi)銷能力弱，在國內(nèi)的品牌知名度尚未樹立 ? 組織架構(gòu)上表現(xiàn)為：職能職責劃分模糊，責、權(quán)、利不對等，計劃、檢核、控制、反饋體系不健全 ? 人力資源管理上表現(xiàn)為：沒有制訂出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理制度不盡合理，如在薪酬體系、績效考核等方面，導致人才流失率高，人力資源潰乏 ? 企業(yè)文化上表現(xiàn)為：自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力差，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強行塑造一種新型的企業(yè)文化 海通集團初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 總體結(jié)論 ? 海通集團是在一個有著謹慎務實 、 既抓宏觀 ， 又抓微觀 ， 控制欲較強 ， 行為追究實效的管理風格 ， 觀念深受儒家思想影響的老總及其一手培養(yǎng)出來的高管層的領導下 ， 通過人情但較為隨意的柔性化管理 ， 倡導一種對工作兢兢業(yè)業(yè) 、 勤勉努力的作風 ，奠定了目前良好的發(fā)展基礎和態(tài)勢 。但做為一個上市公司，同時也意味著要承受治理結(jié)構(gòu)完善、財務公開透明、股東價值最大化等諸多外部壓力，公司將不再是一個傳統(tǒng)意義上的民營企業(yè)，而成為一個在資本市場的大海里隨波逐浪的公眾企業(yè)，海通正處在需重新定位脫胎換骨的痛苦轉(zhuǎn)型期。 China－ co Consulting 背景 分析海通也必須談一談江浙的民營企業(yè)。 此咨詢意向書的目的是根據(jù)海通集團的需求，介紹華彩管理咨詢公司，并簡述海通集團導入組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組咨詢的目標及期望、作業(yè)的理論和方法、項目策劃、顧問人選以所需時間。 海通集團初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模糊 營銷戰(zhàn)略缺位 銷售機制 訂單管理 內(nèi)外貿(mào)不對稱 市場調(diào)研渠道單一 品牌規(guī)劃薄弱 產(chǎn)業(yè)無序列 服務意識問題 銷售渠道 銷售管理 地域位臵 競爭實力 產(chǎn)業(yè)特征 缺失 產(chǎn)品特點 外部競爭性 缺失 圍繞產(chǎn)品而發(fā)展 ，圍繞日本客戶而發(fā)展營銷 ，依賴產(chǎn)品互補策略贏得穩(wěn)定客戶群 形成 形成 形成 China－ co Consulting ? 組織設計 職能職責劃分模糊 ， 責 、 權(quán) 、 利不對等 ， 計劃 、檢核 、 控制 、 反饋體系不健全 。決委會內(nèi)應包括集團高管層和專職代表，這個委員會亦是第一批接受技術轉(zhuǎn)移的工作人員。 海通集團組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 China－ co Consulting ? 我們的目標： ? 建立總體方針指導下的績效計劃、績效溝通、績效數(shù)據(jù)的收集與相關文檔的形成、績效評價、績效診斷和輔導，五個子模塊組成的整體架構(gòu)落實各考核指標的考核部門，界定營銷、管理、生產(chǎn)、技術 (研發(fā) )、后勤等五大系統(tǒng)的職責、權(quán)限及績效考核方法 ? 對集團下屬公司、各部門的 KPI及權(quán)重提出建議 ? 設計各部門的考核量表 ? 實施方案的培訓，確保海通集團高中層干部能理解運用 ? 提交： ? 《海通集團各部門績效管理細化建議》 海通集團組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組變革方案 China－ co Consulting 步驟七：知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設 這此步驟應是貫穿在前六個步驟中 ， 在此次組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系的變革過程中 ，我們強調(diào)管理環(huán)境的改善 ， 以減少員工面對變革必然產(chǎn)生的逆反心態(tài) ， 使員工認知到此次變革的真實作用 。 華彩所承擔的顧問項目均以解決客戶的實際問題為中心 ， 時間從三個月到五個月不等 ， 大多數(shù)項目至少由一名資深咨詢顧問領導的顧問小組負責 ， 每組三到六名專業(yè)顧問組成 。 我們將為海通集團相關人員安排一次 KPI設計的培訓。華彩所承擔的顧問項目均以解決客戶的實際問題為特征和目的 China－ co Consulting 項目的具體目標與期望 研究項目 期 望 深入診斷集團現(xiàn)行管理體系 明晰集團高管層的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖 分析集團組織架構(gòu)對戰(zhàn)略的支撐能力 深入分析集團人力資源體系現(xiàn)狀及對戰(zhàn)略的支撐能力 分析掌握已調(diào)整審批的新薪酬體系情況 找出集團在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點和關鍵點，剖析背后原因 設計集團組織架構(gòu)調(diào)整方案 以戰(zhàn)略為導向 ， 與公司高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構(gòu)的利弊 ， 以及對戰(zhàn)略的支撐能力 規(guī)劃集團的決策中心 、 投資中心 、 管理中心 、 利潤中心和成本中心架構(gòu) 設計新的組織架構(gòu)和控制體系框架 編制中高層關鍵崗位的職務說明書 China－ co Consulting 研究項目 期 望 組織調(diào)整方案宣導與高中層領導力建設 與集團高管層一起將新的組織架構(gòu)在公司內(nèi)宣導，對現(xiàn)有組織架構(gòu)做相應調(diào)整 提供總裁修煉、高中層管理管理技能培訓 提高各級管理者的領導力 提高集團高中層的團隊精神和協(xié)作能力 重組集團人力資源管理體系架構(gòu) 根據(jù)海通集團的實際情況，在人力資源管理體系構(gòu)建上貫徹公司的價值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略 建立總體方針指導下的需要管理、招募甄選、發(fā)展與教育培訓管理、薪酬－績效、激勵等五個子模塊組成的整體架構(gòu) 項目的具體目標與期望 China－ co Consulting 研究項目 期 望 細化集團績效管理方案及設計關鍵業(yè)績指標 建立總體方針指導下的績效計劃、績效溝通、績效數(shù)據(jù)的收集與相關文檔的形成、績效評價、績效診斷和輔導，五個子模塊組成的整體架構(gòu)落實各考核指標的考核部門，界定營銷、管理、生產(chǎn)、技術 (研發(fā) )、后勤等五大系統(tǒng)的職責、權(quán)限及績效考核方法 各下屬公司、各部門的 KPI及權(quán)重提出建議 設計各部門的考核量表 實施方案的培訓，確保海通集團高中層干部能理解運用 項目的具體目標與期望 China－ co Consulting 研究項目 期 望 知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)