【正文】 界的資源共享與協(xié)調(diào) (難以管理 )； ? 較少提供有效的學習過程 (強調(diào)統(tǒng)一和標準化 )； ? 在已經(jīng)實現(xiàn)區(qū)域一體化的地區(qū)該戰(zhàn)略更有效。 61 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 (一 )、區(qū)位經(jīng)濟性 兩個效果： ? 可能降低成本、幫助企業(yè)取得低成本的地位。 注意：考慮運輸成本和貿(mào)易壁壘 許多美國企業(yè)把制造從亞洲遷往墨西哥：勞動力成本低、運輸成本低、北美自由貿(mào)易協(xié)定取消了很多貿(mào)易壁壘。管理者必須： 1. 有開放的心態(tài)。 全球化的動因 (三 )、利用全球子公司的技能 64 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 全球化企業(yè) :必要的條件 ? 在兩個以上國家有直接投資 (包括非制造領域的投資 ),而不僅僅限于從事貿(mào)易活動 ,包括采購、出口、加工、轉讓技術等 。 65 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 全球化企業(yè) :充分條件 ? 全球化的意識 :必須具有全球化的視野、抱負 。 ? 全球化的戰(zhàn)略 :它必須具有全球化經(jīng)營的策略 ,從而使它能夠在世界范圍內(nèi)與其他競爭對手互動 。 ?國際化戰(zhàn)略的企業(yè)：宜家、微軟、保潔、 IBM等 68 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 四項基本戰(zhàn)略 多本國戰(zhàn)略 提高本地客戶響應的壓力 降低成本的壓力 全球 戰(zhàn)略 跨國 戰(zhàn)略 多本國 戰(zhàn)略 國際化 戰(zhàn)略 ?發(fā)展本地響應最大化的商業(yè)模式。飛利浦V2023制式標準輸給松下的 VHS制式標準，因為其美國分部拒絕采用V2023制式標準，相反購買松下產(chǎn)品貼標出售，破壞了飛利浦的努力。 ?英特爾、諾基亞、微軟等。 ?跨國戰(zhàn)略的難點在于戰(zhàn)略組織困難、工作太復雜。 ?尋求同時實現(xiàn)高效的全球化和敏捷的本土反應的競爭目標要求： 集中化 — 全球協(xié)調(diào)和控制 分權化 — 本土靈活性 ?全球格局提高了競爭強度，公司必須降低成本，同時，信息 共享又增加了對專業(yè)化、定制化和差異化產(chǎn)品的需求。 跨國化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：兼具本土化反應和全球化的效率，是多國化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的結合體。 ?MTV公司 20世紀 90年代從國際化戰(zhàn)略成功轉向跨國化戰(zhàn)略。 ?把制造、營銷、研發(fā)活動集中在少數(shù)效率最高的地區(qū)。競爭力轉移難。 ?研發(fā)集中在本國、制造和營銷職能在海外。 ? 全球化的組織能力 :它必須具有一套組織能力 ,使它能夠通過直接經(jīng)營而發(fā)揮其優(yōu)勢 ,而不是借助出售或者發(fā)放許可證的方法 。 ? 必須把海外的經(jīng)營活動看成是公司整體戰(zhàn)略和組織的有機組成部分 。 2. 建立激勵機制，鼓勵當?shù)貑T工參加到競爭力建設中，即要鼓勵成功，又不可挫傷積極性。 ?如 MTV通過全球戰(zhàn)略運用自身節(jié)目制作和音樂發(fā)送等競爭力，把產(chǎn)品推廣到缺乏競爭力的國家和地區(qū)，獲取高額廣告費。 例 1：斯望眼鏡公司：在中國制造；在日本、法國、意大利設計；在北美銷售。 ? 多市場競爭戰(zhàn)略的目的同樣是組合效益與凈收益最大化 。 58 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 六、全球化戰(zhàn)略 ? 尋求在不同國家的市場上生產(chǎn)銷售標準化程度更高的產(chǎn)品，并由總部決定每一個國家或地區(qū)的業(yè)務單元的戰(zhàn)略 ； ? 戰(zhàn)略和業(yè)務決策集中在公司總部，每個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元間的運營是相互依賴的； ? 公司試圖在不同戰(zhàn)略業(yè)務單元間實現(xiàn)整合，增加管理的靈活性； ? 全球化的效率，風險相對較低。 55 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 追求本地響應能力最大化的公司，將傾向于選擇 國際子公司 ；追求全球整合效率最大化的公司，通常應選擇 全球產(chǎn)品公司 ；而試圖在本地響應能力與全球整合間平衡的公司，將更樂于選擇 國際分部 ；對于同時追求最優(yōu)化本地響應能力和全球整合效率的公司， 跨國公司 將是首選的組織結構。 但，該戰(zhàn)略不利于整個公司的知識共享，該戰(zhàn)略使公司無法獲得全球競爭力。一些學者認為，跨國戰(zhàn)略可以使企業(yè)兼具本地化響應和國際化整合的優(yōu)勢。 51 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 業(yè)務層國際化戰(zhàn)略 ?成本領先戰(zhàn)略 公司國際化經(jīng)營的一個最普遍動因是為了降低成本。 46 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 國際市場進入模式及特征： 出口 特許經(jīng)營 國際聯(lián)盟戰(zhàn)略 國際并購戰(zhàn)略 新建全資子公司 風 險 增 加 控 制 增 加 高成本、低控制 低成本，低風險，極少的 控制，低回報 共擔成本、風險，共享資源， 整合中的問題（如兩種企業(yè) 文化） 快速進入新市場，高成本， 復雜的談判，與本地運營合 并中存在的問題 復雜，通常成本高，費時， 最大限度的控制，潛在的超 額利潤 47 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 出口、特許經(jīng)營和聯(lián)盟戰(zhàn)略 ： 公司進入國際市場的早期階段采用 ，而且聯(lián)盟戰(zhàn)略適合于不穩(wěn)定性環(huán)境。在長期視野企業(yè)里，員工關心努力工作的收益；而在短期視野企業(yè)里，員工則關心做事傳統(tǒng)意義上的收益。在風險接受的企業(yè)里，員工知道承擔風險有時會伴隨著失?。欢陲L險規(guī)避企業(yè)里，員工承擔風險可能被認為是愚蠢的而受到懲罰。個人主義企業(yè)的員工獨立地做決策，而集體主義企業(yè)員工在與他人溝通后再做決策。 國際并購后的整合一個重要環(huán)節(jié)，就是新的兼并體通常要處理由于不同國家公司員工在文化上的差異所引發(fā)的沖突。因為這樣不僅可以推動外國公司進入本國市場的步伐，也可以讓本國公司在聯(lián)盟中向國外公司學習。 ? 共擔風險、共享資源； ? 促進核心競爭力的開發(fā)； ? 所需的資源和成本較少； ? 合作伙伴間會存在矛盾和沖突，缺乏信任； ? 管理難度大。 國際 收購戰(zhàn)略 公司需要快速進入新市場，并且該市場的 腐敗問題不嚴重 新建全資 子公司 知識產(chǎn)權得不到有效地保護，行業(yè)中公司 的數(shù)量急劇增加，全球化整合的需求很高 情 境 最佳解決方案 38 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 指公司將本國市場上生產(chǎn)的產(chǎn)品輸送到國際市場。 在實施跨國戰(zhàn)略的過程中，星巴克向中國各家連鎖店進行授權，以使其更好地滿足當?shù)仡櫩偷莫毺匦枨螅瑫r又運用核心競爭力展開標準化運營，以此來獲得全球化的效率。為了在中國取得成功，星巴克采取了國際差異化業(yè)務層戰(zhàn)略和跨國公司層戰(zhàn)略。用星巴克的 CEO霍華德 事實上，星巴克認為，總有一天，中國將成為僅次于美國的銷售收入排在第二位的國家。如今，星巴克己成為全球最知名的品牌之一。 （ 2）從產(chǎn)業(yè)需求與供給之間的連接點尋找盈利契機。 互聯(lián)網(wǎng)正在改變企業(yè)的生產(chǎn)方式和創(chuàng)新模式 ， 平臺正在成為一種普遍的市場形式或行業(yè)組織形式 ， 擁有一個成功的平臺也成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑 。 ? 4．動作高效 ；合作各方將核心資源加入到聯(lián)盟中來，聯(lián)盟的各方面都是一流的；在這種條件下，聯(lián)盟可以高效動作，完成一些企業(yè)很難完成的任務。 ? 1．邊界模糊 ；戰(zhàn)略聯(lián)盟并不像傳統(tǒng)的企業(yè)具有明確的層級和邊界；而是一種你中有我，我中有你的局面。 購并存在的問題 20 風險高 負債 成本高 杠桿收購 提高績效 減少 負債成本 強調(diào) 戰(zhàn)略控制 縮小范圍 減少勞動 成本 削減規(guī)模 二、重組的效果 活動 短期效果 長期效果 失去 人力資本 降低績效 概念理解： 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早由 美國 DEC公司 總裁簡 對目標企業(yè)的評價不充分 收購成本太高 購并存在的問題 整合