【正文】 ，同時(shí)，尋求在中國(guó)南方引入不同的產(chǎn)品，這種做法也可以看做跨國(guó)戰(zhàn)略。 41 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 在國(guó)際戰(zhàn)略背景下的聯(lián)盟中，一方把產(chǎn)品或服務(wù)（資源）引入聯(lián)盟，而另一方熟悉當(dāng)?shù)氐那闆r，了解當(dāng)?shù)氐模ㄉ踔帘旧硪丫邆湟欢ㄒ?guī)模的）分銷網(wǎng)絡(luò)和地方政府的政策。國(guó)際跨文化管理權(quán)威吉爾特 積極目標(biāo)導(dǎo)向 目標(biāo)維度 消極目標(biāo)導(dǎo)向 認(rèn)可物質(zhì)上的成績(jī) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)因源 認(rèn)可生活的品質(zhì)和其他人的福利 并購整合后文化沖突的例子： 在積極目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)里，員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)愿意長(zhǎng)時(shí)間地工作；而在消極目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)里，員工在工作影響到生活品質(zhì)時(shí)會(huì)選擇離開。 而新建全資子公司適合于 ： 知識(shí)產(chǎn)權(quán)在這些新興經(jīng)濟(jì)體中得不到有效地保護(hù)，行業(yè)中公司的數(shù)量急劇增加，全球化整合的需求很高，收購或投資保證強(qiáng)有力的國(guó)際市場(chǎng)地位。 52 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 公司層國(guó)際化戰(zhàn)略 ?多國(guó)化戰(zhàn)略 ?全球化戰(zhàn)略 ?跨國(guó)戰(zhàn)略 （多國(guó)化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的結(jié)合體） 國(guó)際化公司都是首先采取國(guó)際化戰(zhàn)略的企業(yè)，至少是在實(shí)踐一種地理多元化戰(zhàn)略，同時(shí)還很有可能在實(shí)踐一種產(chǎn)品 市場(chǎng)多元化戰(zhàn)略。 低 全球整合的能力 高 高 本地響應(yīng)的能力 低 國(guó)際子公司 （多國(guó)化戰(zhàn)略） 國(guó)際分部 （ 多國(guó)化戰(zhàn)略） 全球產(chǎn)品公司 （全球化戰(zhàn)略） 跨國(guó)公司 （跨國(guó)化戰(zhàn)略） 本地響應(yīng)、全球整合與組織結(jié)構(gòu) 56 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 機(jī)遇和結(jié)果： 擴(kuò)大 市場(chǎng)規(guī)模 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 和學(xué)習(xí)氛圍 地域優(yōu)勢(shì) 業(yè)務(wù)層 國(guó)際化戰(zhàn)略 公司層 國(guó)際化戰(zhàn)略 ? 多國(guó)戰(zhàn)略 ? 全球化戰(zhàn)略 ? 跨國(guó)戰(zhàn)略 出口 特許經(jīng)營(yíng) 國(guó)際 聯(lián)盟 戰(zhàn)略 國(guó)際并購戰(zhàn)略 新建 全資子公司 存在的管理問題及風(fēng)險(xiǎn) 改進(jìn)業(yè)績(jī) 加強(qiáng)創(chuàng)新 存在的管理問題及風(fēng)險(xiǎn) 識(shí)別國(guó)際化 機(jī)遇主要收益 挖掘資源和能力國(guó)際化戰(zhàn)略 利用核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入模式 戰(zhàn)略性 競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果 國(guó)際化戰(zhàn)略的機(jī)遇和結(jié)果 國(guó)際化戰(zhàn)略的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn) 57 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)： 國(guó)際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)： 政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。 ? 全球化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在本質(zhì)上與其他戰(zhàn)略沒有本質(zhì)的區(qū)別 ,只是面臨著不同的矛盾 。 (二 )、轉(zhuǎn)移獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 63 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力可以在任何海外部門中產(chǎn)生。或者說 ,海外公司對(duì)自己的母公司有很高的認(rèn)同感 ?？偛勘３志o密控制。 ?不考慮本地定制化，因?yàn)樾∨亢吐毮苤貜?fù)導(dǎo)致成本上升，相反，在全球范圍內(nèi)銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，實(shí)施攻擊性定價(jià)。 ?公司必須通過組織學(xué)習(xí)來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； ?具有挑戰(zhàn)性，但在參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)越來越需要這一戰(zhàn)略。在保持節(jié)目“狂熱氣氛”的原則下，進(jìn)行本地化定制，以適應(yīng)當(dāng)?shù)乜谖逗推谩? ?容易形成各國(guó)各自為政。 ? 全球化的資源整合 :它必須能夠在全球范圍內(nèi)利用和整合企業(yè)內(nèi)部和外部的各種資源和能力 ,無論是利用資產(chǎn)連接關(guān)系還是合同關(guān)系 。 3. 建立發(fā)現(xiàn)海外競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生的機(jī)制 4. 在內(nèi)部幫助有價(jià)值的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移。 例 2：通用車型 LE MANS，在德國(guó)設(shè)計(jì)、零部件生產(chǎn)在日本、臺(tái)灣，組裝在韓國(guó)，廣告由英國(guó)設(shè)計(jì)，在美國(guó)銷售。 全球化戰(zhàn)略主要假設(shè)：需求的普遍性，需要全球整合。 多國(guó)化戰(zhàn)略主要假設(shè)：國(guó)家 /文化間存在差異，需要本土化反應(yīng)。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)至少可以在以下三個(gè)方面有助于降低公司的成本：⑴擴(kuò)大銷售以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；⑵獲得低成本勞動(dòng)力的供給；⑶獲得低成本的原材料。 文化維度和它們對(duì)于國(guó)際并購整合的啟示 45 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 指公司直接向其他國(guó)家或市場(chǎng)進(jìn)行投資建立全新子公司來進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。 權(quán)力尊重 權(quán)力維度 權(quán)力容忍 權(quán)威由某人在公司內(nèi)的職位決定 權(quán)力與權(quán)威基于何種基礎(chǔ)被別人接受 權(quán)威由其可感知的正確性決定 并購整合后文化沖突的例子： 在權(quán)力尊重的企業(yè)里，員工按照領(lǐng)導(dǎo)的指令行事；而在權(quán)力容忍的企業(yè)里，員工在接受指令行事前尋求指令的正當(dāng)性。 如：摩托羅拉、微軟、諾基亞、西門子及日本電器、轎車等進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng) ，我國(guó)走過了 “ 以市場(chǎng)換技術(shù) ” 到要求外方必須提供相應(yīng)的技術(shù)。 ? 在東道國(guó)開展運(yùn)營(yíng)的成本低； ? 需要簽訂合同； ? 運(yùn)輸成本高； ? 征收關(guān)稅或確定配額； ? 無法對(duì)營(yíng)銷和分銷進(jìn)行有效的控制。選擇和實(shí)施這些戰(zhàn)略需要具備一定的能力（也就是核心競(jìng)爭(zhēng)力）基礎(chǔ)，如強(qiáng)有力的品牌、高質(zhì)量的顧客服務(wù)、便捷的地理位置以及創(chuàng)新的產(chǎn)品。當(dāng)然，全球市場(chǎng)仍非常重要，因?yàn)樵谌蚩Х仁袌?chǎng)上，它的份額還不到 1%，因此，增長(zhǎng)潛力還是相當(dāng)大的。 （ 3）挖掘消費(fèi)市場(chǎng)中潛在的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。 必要條件 —— 尋找共同利益 —— 對(duì)抗共同的敵人 —— 風(fēng)險(xiǎn)成本（懲罰）和收益的權(quán)衡 具體條件 參與廠商數(shù)多，大買主數(shù)量多，產(chǎn)品同一性高， 信息成本高，行業(yè)需求及成本條件不穩(wěn)定，新進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)者多，則共謀不可能成功?；羝仗m德 （ J. Hopland）和管理學(xué)家 羅杰 購并的原因 加強(qiáng)市場(chǎng)權(quán)力 購并試圖減少產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)平衡。企業(yè)與某一參與主體 ,如供應(yīng)商、客戶、同行業(yè)者和 互補(bǔ)品 生產(chǎn)者之間的競(jìng)合關(guān)系可能表現(xiàn)為以上行為中的一種。 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 競(jìng)爭(zhēng)合作基礎(chǔ)：關(guān)系持續(xù)性、未來影響重要性 （長(zhǎng)期互利回報(bào)而非單純信任） 競(jìng)合最優(yōu)對(duì)策：“先合作，后一報(bào)還一報(bào)” （非零和游戲?qū)Σ撸? 競(jìng)合對(duì)策核心：保持企業(yè)自身對(duì)背叛及合作的制約 回報(bào)能力 競(jìng)爭(zhēng)合作對(duì)象：“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量” （顧客、供應(yīng)商、同行、社會(huì)） 競(jìng)爭(zhēng)合作結(jié)果：雙贏，走出“囚徒困境” （不做損人不利己，甚至害己的事） 9 10 北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所 —— 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析：波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型 買方 替代品廠商 潛在進(jìn)入者 同行企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) 供方 11 企業(yè) 資源供方：?jiǎn)T工、社會(huì)、股東 —— 企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ) 替代品廠商 同行業(yè)廠商 互補(bǔ)品廠商 潛在進(jìn)入者 中間買方：企業(yè)外部配送體系 最終買方顧客：企業(yè)生存之本 買方 買方 潛在顧客 企業(yè)品牌顧客 競(jìng)爭(zhēng)品牌顧客 流動(dòng)顧客 (一 )樹立共贏 (競(jìng)合 )理念 競(jìng)合關(guān)系有利于構(gòu)成集群內(nèi)企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新動(dòng)力 ,并由此帶來一系列的創(chuàng)新活動(dòng) ,進(jìn)而提高整個(gè)集群的技術(shù)水平和競(jìng)爭(zhēng)力。 并購 、 重組 、 國(guó)際化 、 全球化 、 戰(zhàn)略聯(lián)盟 （ 虛擬企業(yè) 、 戰(zhàn)略性外包 ） 等 競(jìng)