實現(xiàn)企業(yè)價值增長的業(yè)務組合戰(zhàn)略講義-文庫吧在線文庫
【正文】 評估結果評估結果EE% of Customers1000A 1 2 3 43 5 1 3 11 5 1 3 12 1 1 3 24 2 1 3 53 3 1 3 22 5 1 3 2Wt AvgCosts影響影響細分市場增長細分市場增長技術技術影響影響技術技術技術技術技術技術示意示意利用信息庫進行分析和評估：示意使用一系列指標，將公司的能力和資源的準備情況與行業(yè)內領先廠商進行比較和評估增長前景戰(zhàn)略業(yè)務范圍市場定位資源狀況競爭力狀況領導模式組織結構形態(tài)信息技術企業(yè)文化 /環(huán)境客戶基礎1 2 3 4 5評分 高低客戶公司 行業(yè)領導示意示意業(yè)務組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務部門適用度加以驗證母公司協(xié)同效應母公司協(xié)同效應母公司風格母公司風格? 成本成本? 營業(yè)額營業(yè)額? 競爭力競爭力? 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制? 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃? 財務控制財務控制業(yè)務組合業(yè)務組合母公司優(yōu)勢來母公司優(yōu)勢來 源源 是否相稱是否相稱 ?供討論供討論業(yè)務剝離會帶來業(yè)務剝離會帶來附加價值嗎附加價值嗎 ?如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務出售以創(chuàng)造更高價值價值價值該業(yè)務獨立存在時對該業(yè)務獨立存在時對X的價值的價值該業(yè)務對該業(yè)務對 Y， 一家一家能給該業(yè)務帶來更能給該業(yè)務帶來更大協(xié)同效益的母體大協(xié)同效益的母體公司的價值公司的價值考慮到業(yè)務組合的考慮到業(yè)務組合的協(xié)同效益時該業(yè)務協(xié)同效益時該業(yè)務對對 X的價值的價值由由 X的其他業(yè)的其他業(yè)務帶來的協(xié)務帶來的協(xié)同效益同效益由由 Y的其他業(yè)的其他業(yè)務帶來的協(xié)務帶來的協(xié)同效益同效益示意示意0 % 10% 20% 30% 50% 40% 資料來源 : 與 670家國際領導公司首席執(zhí)行官訪談調查1) 組織結構和領導者的才能和理念 2) 戰(zhàn)略的缺乏 3) 運營和能力的缺陷4) 缺乏吸引力的法規(guī)環(huán)境5) 對客戶情況缺乏了解 6) 景氣循環(huán)處于下滑階段7) 產品周期處于下降階段8) 電子交易的停滯不前首席執(zhí)行官認為阻礙持續(xù)創(chuàng)造價值的原因在進行擴張和變革的同時，企業(yè)同時需要有相應的組織（包括結構、流程和支撐系統(tǒng)）來支持保證企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展因此，企業(yè)還必須著眼于全方位的角度，力求整體戰(zhàn)略與組織和運營的協(xié)調一致? 架構架構? 系統(tǒng)系統(tǒng)? 流程流程整體戰(zhàn)略整體戰(zhàn)略? 遠景目標遠景目標? 戰(zhàn)略戰(zhàn)略? 供應鏈管理供應鏈管理? 人事與財務管理人事與財務管理? 信息、資源管理配置信息、資源管理配置組織 運營在組織上，總部的定位應同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合控股型 公司經營型 公司低低高戰(zhàn)略設計型公司經營性整合程度職能型 公司高業(yè)務組合多元化程度確定企業(yè)未來發(fā)確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略方向下的展戰(zhàn)略方向下的組織結構模式組織結構模式而總部定位可以根據(jù)標準來分析和確定職能型 經營者弱弱財務貢獻股東價值戰(zhàn)略的廣泛 , 全方位的職能限于戰(zhàn)略和運營的強強運營業(yè)績運營效率 (如質量 )運營的限于生產的廣泛 , 全方位的職能?總部干預度?總部價值定位?總部對業(yè)務單元的影響?總部人員角色?總部職能?業(yè)務單元職能?業(yè)務單元的職責?業(yè)務相似性多樣化 單一 控股公司現(xiàn)況建議位置戰(zhàn)略制定者 高度相關 , 且具協(xié)同效果的分公司業(yè)務多元化且不相關的 分公司業(yè)務示例目標與戰(zhàn)略保持一致價值的創(chuàng)造與實現(xiàn)市場 運營 資源價值科爾尼金字塔分析方法愿景戰(zhàn)略流程評估價值創(chuàng)造戰(zhàn)略和統(tǒng)一的衡量體系 + 統(tǒng)一業(yè)績評估體系 =公司戰(zhàn)略業(yè)績評估/激勵機制制定業(yè)績目標反饋發(fā)展計劃業(yè)績評估激勵機制工作描述主要任務 :n 設計主要流程n 設計主要表格 :? 目標管理? 持股計劃? 目標企業(yè)并最終必須建立一個統(tǒng)一的業(yè)績評估及激勵體系以保持個人行為和公司戰(zhàn)略目標的一致性，并且為公司創(chuàng)造更高的價值企業(yè)通過均衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，最終實現(xiàn)可持續(xù)增長增長行動對業(yè)務的影響均衡戰(zhàn)略戰(zhàn)術的增長步驟影響的時間增長步驟示例發(fā)揮核心競爭能力解決結構性障礙利用核心競爭能力戰(zhàn)術平臺戰(zhàn)略平臺突破職能性瓶頸? 產品質量和服務質量的明顯改進? 銷售的突擊? 挖掘成本改進的潛力? 實施新的銷售概念– 新的定位– 電子商務? 重新設計業(yè)務流程? 調整評價和激勵體系? 確定新的市場 ? 革新產品和市場? 在新的空間創(chuàng)新? 部分地重新定義核心業(yè)務? 產品組合的重新確定? 延伸核心業(yè)務和市場? 強化價值取向? 有目標的兼并可持續(xù)增長！可持續(xù)增長！客戶客戶n 高科技電子公司n 白色家電制造商國家國家中國中國 解決的關鍵問題解決的關鍵問題?充分利用核心競爭力?選擇進入和退出的業(yè)務?建立增長的基礎?遠景目標驅動增長?拓展核心競爭力?選擇增長的模式和方式 (哪里增長和怎樣增長 )我們將通過客戶的案例來具體闡述這些問題我們將通過客戶的案例來具體闡述這些問題案例 I 中國高科技電子公司 — 為增長奠定堅實基礎概述 : 為中國的一家高科技企業(yè) (客戶 X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略n 客戶 X曾經是國內最成功的高科技公司之一n 隨著技術發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產品變得過時陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場n 在喪失技術領先優(yōu)勢的情況下，客戶 X被迫減少信息技術 (IT)開發(fā)設計的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司n 公司的最高管理層認識到公司的長遠發(fā)展必須首先開發(fā)一項新的發(fā)展戰(zhàn)略n 科爾尼公司受客戶 X和其潛在投資者 (國際金融公司 )的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進行業(yè)務組合，確定發(fā)展方向客戶情況客戶情況 項目組需要解決的主要問題項目組需要解決的主要問題n 對于 X公司而言，應制定什么樣的目標 /比較標準 ？n X當前業(yè)務的最大潛力是什么？為改進 X的當前經營應采取那些行動?n 那項業(yè)務應剝離 ?n 如果仍存在差距還存在哪些潛在的機會？應選擇進入哪個領域？n X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實施戰(zhàn)略？客戶 X是中國一家經營多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信息技術 制藥及食品 其他金融及房地產客戶 X公司數(shù)量 21 4 218n 客戶 X是中國最大的信息技術企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅n 客戶 X經營多元化，擁有 54家全資公司和合資公司， 4家國外分公司原有核心業(yè)務收入原有核心業(yè)務收入 (19951998)收入 年均增長年均增長= 27%該企業(yè)原有的核心業(yè)務逐年下降，被其他業(yè)務所取代示意示意盈利能力也停滯不前，收入甚至在 98年有明顯滑坡集團收入和利潤集團收入和利潤 (19951998)利潤收入 指數(shù) (1995 = 100)業(yè)務組合范圍內，一些非核心業(yè)務對利潤造成了負面影響 利潤占總收入的百分比100%50%0%電工、電子
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