【正文】 競合最優(yōu)對策：“先合作，后一報還一報” （非零和游戲對策） 競合對策核心：保持企業(yè)自身對背叛及合作的制約 回報能力 競爭合作對象：“團結一切可以團結的力量” （顧客、供應商、同行、社會） 競爭合作結果：雙贏，走出“囚徒困境” （不做損人不利己，甚至害己的事） 9 10 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 —— 市場競爭態(tài)勢分析：波特五力競爭模型 買方 替代品廠商 潛在進入者 同行企業(yè)間的競爭 供方 11 企業(yè) 資源供方：員工、社會、股東 —— 企業(yè)運行基礎 替代品廠商 同行業(yè)廠商 互補品廠商 潛在進入者 中間買方：企業(yè)外部配送體系 最終買方顧客：企業(yè)生存之本 買方 買方 潛在顧客 企業(yè)品牌顧客 競爭品牌顧客 流動顧客 (一 )樹立共贏 (競合 )理念 競合關系有利于構成集群內企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新動力 ,并由此帶來一系列的創(chuàng)新活動 ,進而提高整個集群的技術水平和競爭力。企業(yè)與某一參與主體 ,如供應商、客戶、同行業(yè)者和 互補品 生產(chǎn)者之間的競合關系可能表現(xiàn)為以上行為中的一種。 購并的原因 加強市場權力 購并試圖減少產(chǎn)業(yè)的競爭平衡?；羝仗m德 （ J. Hopland）和管理學家 羅杰 必要條件 —— 尋找共同利益 —— 對抗共同的敵人 —— 風險成本（懲罰）和收益的權衡 具體條件 參與廠商數(shù)多，大買主數(shù)量多，產(chǎn)品同一性高， 信息成本高，行業(yè)需求及成本條件不穩(wěn)定，新進入競爭者多，則共謀不可能成功。 （ 3）挖掘消費市場中潛在的網(wǎng)絡效應。當然，全球市場仍非常重要，因為在全球咖啡市場上，它的份額還不到 1%，因此，增長潛力還是相當大的。選擇和實施這些戰(zhàn)略需要具備一定的能力（也就是核心競爭力）基礎，如強有力的品牌、高質量的顧客服務、便捷的地理位置以及創(chuàng)新的產(chǎn)品。 ? 在東道國開展運營的成本低； ? 需要簽訂合同； ? 運輸成本高； ? 征收關稅或確定配額； ? 無法對營銷和分銷進行有效的控制。 如：摩托羅拉、微軟、諾基亞、西門子及日本電器、轎車等進入中國市場 ，我國走過了 “ 以市場換技術 ” 到要求外方必須提供相應的技術。 權力尊重 權力維度 權力容忍 權威由某人在公司內的職位決定 權力與權威基于何種基礎被別人接受 權威由其可感知的正確性決定 并購整合后文化沖突的例子： 在權力尊重的企業(yè)里，員工按照領導的指令行事；而在權力容忍的企業(yè)里，員工在接受指令行事前尋求指令的正當性。 文化維度和它們對于國際并購整合的啟示 45 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 指公司直接向其他國家或市場進行投資建立全新子公司來進入國際市場。國際化經(jīng)營至少可以在以下三個方面有助于降低公司的成本：⑴擴大銷售以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；⑵獲得低成本勞動力的供給；⑶獲得低成本的原材料。 多國化戰(zhàn)略主要假設：國家 /文化間存在差異，需要本土化反應。 全球化戰(zhàn)略主要假設：需求的普遍性，需要全球整合。 例 2：通用車型 LE MANS，在德國設計、零部件生產(chǎn)在日本、臺灣，組裝在韓國，廣告由英國設計，在美國銷售。 3. 建立發(fā)現(xiàn)海外競爭力產(chǎn)生的機制 4. 在內部幫助有價值的企業(yè)競爭力的轉移。 ? 全球化的資源整合 :它必須能夠在全球范圍內利用和整合企業(yè)內部和外部的各種資源和能力 ,無論是利用資產(chǎn)連接關系還是合同關系 。 ?容易形成各國各自為政。在保持節(jié)目 “狂熱氣氛 ”的原則下，進行本地化定制，以適應當?shù)乜谖逗推谩?11:52:4711:52:4711:522/13/2023 11:52:47 AM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 , February 13, 2023 很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。 上午 11時 52分 47秒 上午 11時 52分 11:52: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 2月 上午 11時 52分 :52February 13, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 11:52:4711:52:4711:52Monday, February 13, 2023 1知人者智，自知者明。 :52:4711:52:47February 13, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 13日星期一 上午 11時 52分 47秒 11:52: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 ?公司必須通過組織學習來獲取競爭優(yōu)勢； ?具有挑戰(zhàn)性，但在參與國際市場競爭時越來越需要這一戰(zhàn)略。 ?不考慮本地定制化，因為小批量和職能重復導致成本上升，相反，在全球范圍內銷售標準化的產(chǎn)品，實施攻擊性定價?？偛勘３志o密控制。或者說 ,海外公司對自己的母公司有很高的認同感 。 (二 )、轉移獨特的企業(yè)競爭力 63 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 企業(yè)競爭力可以在任何海外部門中產(chǎn)生。 ? 全球化競爭戰(zhàn)略在本質上與其他戰(zhàn)略沒有本質的區(qū)別 ,只是面臨著不同的矛盾 。 低 全球整合的能力 高 高 本地響應的能力 低 國際子公司 （多國化戰(zhàn)略） 國際分部 （ 多國化戰(zhàn)略） 全球產(chǎn)品公司 （全球化戰(zhàn)略） 跨國公司 （跨國化戰(zhàn)略） 本地響應、全球整合與組織結構 56 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 機遇和結果： 擴大 市場規(guī)模 規(guī)模經(jīng)濟 和學習氛圍 地域優(yōu)勢 業(yè)務層 國際化戰(zhàn)略 公司層 國際化戰(zhàn)略 ? 多國戰(zhàn)略 ? 全球化戰(zhàn)略 ? 跨國戰(zhàn)略 出口 特許經(jīng)營 國際 聯(lián)盟 戰(zhàn)略 國際并購戰(zhàn)略 新建 全資子公司 存在的管理問題及風險 改進業(yè)績 加強創(chuàng)新 存在的管理問題及風險 識別國際化 機遇主要收益 挖掘資源和能力國際化戰(zhàn)略 利用核心競爭力進入模式 戰(zhàn)略性 競爭結果 國際化戰(zhàn)略的機遇和結果 國際化戰(zhàn)略的機遇與風險 57 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 風險與挑戰(zhàn)： 國際環(huán)境中的風險： 政治風險、經(jīng)濟風險。 52 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 公司層國際化戰(zhàn)略 ?多國化戰(zhàn)略 ?全球化戰(zhàn)略 ?跨國戰(zhàn)略 （多國化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的結合體） 國際化公司都是首先采取國際化戰(zhàn)略的企業(yè)，至少是在實踐一種地理多元化戰(zhàn)略，同時還很有可能在實踐一種產(chǎn)品 市場多元化戰(zhàn)略。 而新建全資子公司適合于 ： 知識產(chǎn)權在這些新興經(jīng)濟體中得不到有效地保護，行業(yè)中公司的數(shù)量急劇增加，全球化整合的需求很高，收購或投資保證強有力的國際市場地位。 積極目標導向 目標維度 消極目標導向 認可物質上的成績 實現(xiàn)目標的動因源 認可生活的品質和其他人的福利 并購整合后文化沖突的例子： 在積極目標導向企業(yè)里，員工為實現(xiàn)目標愿意長時間地工作；而在消極目標導向企業(yè)里，員工在工作影響到生活品質時會選擇離開。國際跨文化管理權威吉爾特 41 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 在國際戰(zhàn)略背景下的聯(lián)盟中，一方把產(chǎn)品或服務（資源）引入聯(lián)盟，而另一方熟悉當?shù)氐那闆r，了解當?shù)氐模ㄉ踔帘旧硪丫邆湟欢ㄒ?guī)模的）分銷網(wǎng)絡和地方政府的政策。能夠把握跨國戰(zhàn)略真諦的公司認為，要在中國進行競爭，就必須 “ 在保持品牌本質的同時，尋找適應當?shù)仡櫩托枨蟮男路椒?……” 為了確保品牌形象的統(tǒng)一而不斷鞏固對中國市場的控制，同時，尋求在中國南方引入不同的產(chǎn)品，這種做法也可以看做跨國戰(zhàn)略。舒爾茨的話來說就是：