【正文】 71 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 跨國化戰(zhàn)略 如，星巴克在中國嘗試將運營標準化的同時，又將一部分決策權力下放，以尋求本土化反應。 69 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 林業(yè)大學：李利 四項基本戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略 提高本地客戶響應的壓力 降低成本的壓力 全球 戰(zhàn)略 跨國 戰(zhàn)略 多本國 戰(zhàn)略 國際化 戰(zhàn)略 ?利用經(jīng)驗曲線和區(qū)域經(jīng)濟優(yōu)勢降低成本，在全球范圍內實施總成本最低的戰(zhàn)略。 全球化戰(zhàn)略的選擇 — 四項基本戰(zhàn)略 提高本地客戶響應的壓力 降低成本的壓力 全球 戰(zhàn)略 跨國 戰(zhàn)略 多本國 戰(zhàn)略 國際化 戰(zhàn)略 67 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 四項基本戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略 提高本地客戶響應的壓力 降低成本的壓力 全球 戰(zhàn)略 跨國 戰(zhàn)略 多本國 戰(zhàn)略 國際化 戰(zhàn)略 ?將本企業(yè)競爭力轉移到本地企業(yè)缺乏這些競爭力與產(chǎn)品的外國市場。 ? 對自己在海外的投資進行主動的管理、經(jīng)營 ,至少能夠憑借自己的控股權而對經(jīng)營管理施加影響 ,而不是單純的投資行為 。 全球化的動因 62 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 全球化的動因 ?全球擴張是為了提高獨特的企業(yè)競爭力中價值創(chuàng)造的潛力，將其產(chǎn)品銷售到當?shù)仄髽I(yè)缺乏競爭力和產(chǎn)品的海外市場。 60 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 全球化 :多市場組合競爭戰(zhàn)略 ? 全球化競爭就是多市場組合競爭 。 國際子公司 戰(zhàn)略和經(jīng)營決策制定權授給了部門總經(jīng)理或公司總裁 國際分部 經(jīng)營決策權授給部門總經(jīng)理或公司總裁；戰(zhàn)略決策權仍保留在公司總部 全球產(chǎn)品公司 戰(zhàn)略和經(jīng)營決策權都保留在公司總部 跨國公司 戰(zhàn)略和經(jīng)營決策權授給對能最大化本地響應能力和全球整合能力的業(yè)務實體 追求國際化戰(zhàn)略的企業(yè)組織結構 選擇四種管理國際化戰(zhàn)略的哪一種方式，取決于公司在本地響應能力和全球整合能力間的相對需求的重要性（或平衡），如下圖。一方面，對本地的市場做出響應需要產(chǎn)品差異化；另一方面，公司為整合其全球經(jīng)營也需要追求成本領先。 很多公司選擇直接投資而非間接投資是為了更好地保護資產(chǎn)，更快地與關鍵資源建立聯(lián)系，直接的聯(lián)系有可能降低風險。 文化維度和它們對于國際并購整合的啟示 國際并購的文化問題： 44 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 風險接受 風險維度 風險規(guī)避 認可變化與新機會 對變化與新機會的情感反應 不認可變化與新機會 并購整合后文化沖突的例子： 在風險接受的企業(yè)里，員工被鼓勵進行創(chuàng)新性的思考；而在風險規(guī)避的企業(yè)里，員工被鼓勵在成型的框架內思考問題。 ? 快速進入新市場； ? 整合難度大； ? 成本高 (債務融資 )； ? 協(xié)商過程和交易過程復雜。 ? 國際擴張的成本低； ? 被許可者分擔一定的風險； ? 對生產(chǎn)和營銷的控制較少； ? 潛在的授權雙方間進行劃分的回報較少； ? 技術和產(chǎn)品存在被模仿的風險； ? 呆板的所有權分配方式； 40 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 是指通過 與東道主國家的公司合作來進入國際市場，經(jīng)營中賺取的利潤與國際伙伴一起共享。它采取的國際差異化戰(zhàn)略為顧客帶來了獨特的產(chǎn)品和體驗，這也是顧客 33 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 為什么愿意為星巴克支付高價的原因。中國巨大的消費人群和消費市場吸引了來自全世界的公司，它們爭先恐后地尋找各種方法來使自己的國際化戰(zhàn)略獲得成功，并以此為基礎獲得競爭的成功。 ” 帶著這樣的使命，星巴克于 l971年正式開始運營。運用關聯(lián)組織的能量組成一個新的競爭系統(tǒng)，從而去突破成長的上限，對于這種能量的聚集方式，稱之為‘競爭平臺’ —— 研究平臺的哈佛大學的馬可 ?伊恩斯蒂教授 27 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 “ 平臺 ” 指 “ 雙邊 （ 多邊 ） 平臺 ” ， 即通過促進雙邊 （ 多邊 ） 用戶群體間的互動來創(chuàng)造價值 。 可能性 —— 資源互補；風險共擔；市場同創(chuàng) 必要性 —— 多技能，難以獨立開發(fā)，需合作 充分性 —— 關系持續(xù)，措施落實； 互利互惠，戰(zhàn)略一致 22 典型戰(zhàn)略聯(lián)盟：合資、戰(zhàn)略性外包、 虛擬企業(yè)、合作生產(chǎn)、價格同盟等 23 ? 目前，網(wǎng)絡或組織已成為企業(yè) 組織發(fā)展 的一種趨勢，戰(zhàn)略聯(lián)盟正是具備 網(wǎng)絡組織 的特點。 多元化 當企業(yè)缺少經(jīng)驗或在某一產(chǎn)業(yè)運行的深度時， 購并是快速進入新的經(jīng)營領域的方式 購并的原因 加快進入市場的速度 與克服市場準入障礙相似， 是加快進入市場的時間 18 負債過大或過度 過度舉債收購可能造成現(xiàn)金流量的負擔。這有別于傳統(tǒng)意義上的 純粹競爭 ,是獲得競爭優(yōu)勢的合作方式、秩序及過程 ,目的是為了維持、強化自身的競爭優(yōu)勢。集群使得企業(yè)選擇競合主體對象的成本降低 ,集群內企業(yè)同處一地 ,由于與競爭對手之間存在著共同的供應商和客戶以及工人在企業(yè)間相互流動等原因 ,企業(yè)更易于獲得競合主體的信息 ,有較全面、準確認識的可能。 具體目標 ? 現(xiàn)實競合模式 ? 競爭合作思維 ? 典型競合策略 3 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 ? 競合戰(zhàn)略泛指通過與其他 企業(yè) 合作來獲得 企業(yè)競爭優(yōu)勢 或 戰(zhàn)略價值 的 戰(zhàn)略 。 4 ？ 社會整體福利受到損害 產(chǎn)品和服務無力改善、破壞行業(yè)生態(tài)環(huán)境 消耗大量資源（廣告、促銷、攻擊）同時壓縮利潤 引發(fā)過度競爭行為（價格戰(zhàn)、惡性攻擊） 對抗競爭 5 “ 天之道，利而不害；圣人之道，為而不爭 ” （道德經(jīng)， 81章） 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 6 產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)： 產(chǎn)業(yè)鏈互動和價值鏈互動； 相互依存系統(tǒng)。 (三 )建立競合關系 競合關系是在選擇競合主體的基礎上建立的 ,主體不同將導致競合關系的不同。 14 闔縱連橫 縱橫裨益 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 15 北京交通大學經(jīng)管學院 北京交通大學發(fā)展戰(zhàn)略研究所 一、 購并與重組 收購是一間企業(yè)購買另一間企業(yè)的交易行為。 對目標企業(yè)的評價不充分 收購成本太高 購并存在的問題 整合困難 不同的文化使企業(yè)整合困難 19 規(guī)模過大 規(guī)模過大導致官僚主義， 降低企業(yè)的創(chuàng)新與彈性。 ? 1．邊界模糊 ；戰(zhàn)略聯(lián)盟并不像傳統(tǒng)的企業(yè)具有明確的層級和邊界；而是一種你中有我，我中有你的局面。 互聯(lián)網(wǎng)正在改變企業(yè)的生產(chǎn)方式和創(chuàng)新模式 ， 平臺正在成為一種普遍的市場形式或行業(yè)組織形式 ， 擁有一個成功的平臺也成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑 。如今，星巴克己成為全球最知名的品牌之一。用星巴克的 CEO霍華德 在實施跨國戰(zhàn)略的過程中，星巴克向中國各家連鎖店進行授權，以使其更好地滿足當?shù)仡櫩偷莫毺匦枨螅瑫r又