企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)教材(ppt 47頁)(文件)
【正文】 元化戰(zhàn)略 187。多元化企業(yè)的各業(yè)務(wù)之間僅僅存在較少聯(lián)系時 (與相關(guān)約束性相比 ),集中于各業(yè)務(wù)間知識和核心競爭力的傳遞 23 多元化層次 ?高層次多元化戰(zhàn)略 :非相關(guān)型 187。公司層面相關(guān)性 : 傳遞公司 核心競爭力 ? 價值不確定 ? 價值降低 26 價值創(chuàng)造的多元化戰(zhàn)略 : 經(jīng)營層面和公司層面的相關(guān)性 27 ? 在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)間轉(zhuǎn)移競爭力 ? 運用競爭力創(chuàng)建新的業(yè)務(wù) ? 通過分享資源實現(xiàn)范圍經(jīng)濟 ? 利用產(chǎn)品捆綁 ? 利用多元化在一個或多個產(chǎn)業(yè)中控制競爭 ? 發(fā)揮基本的組織競爭力 ， 提高所有業(yè)務(wù)單位的績效 多元化企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑 : 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)自由現(xiàn)金流之后 ， 管理者往往會考慮實行多元化 – 自由現(xiàn)金流是超過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行再投資部分所剩余的現(xiàn)金 。 這樣的管理技能往往并不存在，它們是稀缺的、難以發(fā)展和實施的 ? 發(fā)揮基本的組織競爭力 36 多元缺陷和局限性 1. 產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的具體情況發(fā)生改變 ? 這一戰(zhàn)略未來成功的機會很難判斷 ? 在必要時要像收購業(yè)務(wù)部門一樣剝離業(yè)務(wù)部門 2. 錯誤的多元化理由 ? 管理者必須對如何進入新產(chǎn)業(yè)、如何創(chuàng)造價值擁有清楚的愿景 ? 激烈的多元化會降低而不是提高企業(yè)的贏利能力 3. 多元化的官僚主義成本 ? 官僚主義成本是企業(yè)所涉足的業(yè)務(wù)種類的函數(shù) ? 官僚主義成本還取決于業(yè)務(wù)單位間的協(xié)作要求 對多元化不利的因素 : 37 企業(yè)多元化的戰(zhàn)略選擇 ?相關(guān)多元化的條件 ? 企業(yè)的競爭力可以跨產(chǎn)業(yè)應(yīng)用 ? 企業(yè)控制官僚主義成本的能力很強 ? 不相關(guān)多元化 ? 職能競爭力很難跨產(chǎn)業(yè)應(yīng)用 ? 企業(yè)具備很好的組織設(shè)計技能以建立獨特競爭力 ?公司層戰(zhàn)略的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) ? 可以同時實行相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化 ? 企業(yè)可以同時實行所有的戰(zhàn)略選擇以提高長期的贏利能力 戰(zhàn)略選擇取決于每種戰(zhàn)略的成本與收益的對比 : 38 索尼的公司層戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 39 破壞價值的多元化 ? 通過多元化分散風(fēng)險 ? 股東可以通過分散投資輕易消除持有個股的風(fēng)險，并且成本更低 ? 本來可以以股利的形式返還給股東的利潤被不恰當(dāng)?shù)厥褂? ? 研究表明公司多元化并不能有效地分散風(fēng)險 ? 通過多元化實現(xiàn)更大的增長 ? 增長本身并不是創(chuàng)造價值 ? 不同產(chǎn)業(yè)的商業(yè)周期很難預(yù)料 根據(jù)大量的學(xué)術(shù)研究表明 ： 激烈的多元化往往破壞了 、 而不是改善了
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