【正文】 系之中。它會產(chǎn)生不穩(wěn)定與振蕩，使你無法很快趨近目標在短期內(nèi)，不重要的影響力往往會被忽視，它們只會在長期之后回來纏著你3/30/2023以簡馭繁的智慧第六章第二部分：新思考、新 視 野基模一： “ 成長上限 ” 增強環(huán)路導致成長。舍本逐末的最嚴重后果就是：目標的腐蝕增強治本的反應總是需要一個長期與共有的 “ 愿景 ”減弱治標的反應，需要誠實地說出那些 “ 癥狀解 ” 的真相有時采用癥狀解有其必要性，但必須認清那只是為了纖緩痛苦癥狀的權(quán)宜之計3/30/2023反應遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路狀況描述 時間滯延的調(diào)節(jié)環(huán)路中，我采取的改正行為通常比需要的多。早期警訊 要是我們的對手慢下來，那么我們就能夠停止這場戰(zhàn)爭，去做其他事情管理方針 尋求一個雙贏政策，將對方的目標也納入自己的決策考量3/30/2023富者愈富狀況描述 兩個活動同時進行且成績類似，但為有限的資源而競爭，開始占據(jù)更多資源的人或更有優(yōu)勢去獲取更多資源，變得表現(xiàn)愈來愈好。早期警訊 在這一切似乎總是有效，為什么它現(xiàn)在不靈了？管理方針 眼光凝聚在長期焦點，如果可能的話完全摒棄那些短期策略。早期警訊 我們過去一直都是最好的，將來也會更好，但是目前必須儲備資源，不要過度投資。 它暴露出我們是如何操縱狀況來避免處理真正的想法，因而使狀況無從獲得改善。 n 如果你對他人的反應并不是真的有興趣，那就不要問問題p 當你陷入僵局時 n 詢問什么樣的資料或邏輯可能改變他們的看法 n 詢問你們是否行可能共同設計一項能夠提供新資訊的實驗或其它的探詢方式 p 當作或他人對表達看法，或?qū)嶒炂渌娣桨釜q豫不決時： n 鼓勵他人或自己努力思考：以開放的態(tài)度交流的原因為何 n 如果彼此都有意愿，設計其他的方式來克眼這些障礙3/30/2023擁護的理論 VS使用的理論p 兩者之間的差距n 擁護理論與使用的理論（較深層析的心智模式）有所不同n 雖然擁護的理論與使用的理論之間的差使，可能造成氣餒n 或甚而形成嘲諷戲謔的態(tài)度，但有時它的影響未必是負面的p 如何看待這種差距n 第一個應提問題是 “ 我是否真正重視擁護的理論廣 “ 它是否真正是我愿景的一部分？252。你愿中有我n 90％被認為是奉獻的，事實上只是 “ 遵從 ” （ pliance）252。 思維拒絕周遭任何交流加入 /思維停止追求真相252。 成員對于分享他們的看法，并未能有十分的安全感252。 因為它使許多高階管理者無法發(fā)現(xiàn)自己在以地方為主的組織中另一個重要的角色n “ 地方為主 ” 的一個根本難題，其成因?qū)偾榫w性的、高于智力或理性的n 覺得上面總有人能控制的認知，是基于一種錯覺252。 我們有可能被過度積極的地方管理者耗盡的、現(xiàn)有和潛在的共同資源是哪些？ 252。 無效的設計，往往是因為大家對于設計背后的想法并不了解，或無法取得一致的看法。領(lǐng)導者是教師領(lǐng)導者不斷幫助人們看清更大的圖象：第一，組織中各個不同部分如何相互作用第二，不同位置的個體，如何因其背后具有共同的結(jié)構(gòu)，而發(fā)生相似的問題第三，局部的行動者如何產(chǎn)生遠比自己通常認為的還要長期而廣泛的影響第四，何以需要某些系統(tǒng)整體的營運政策3/30/2023? 韋祎? 中級會計師? 工商管理碩士? 二級心理咨詢師? 高級人力資源管理師? MBK7全績 “ 笑 ” 管理系統(tǒng)創(chuàng)始人? “ 六脈神劍 ” 人力資源管理系統(tǒng)創(chuàng)始人? 號： 438317853? 電話： 13949061877? Vxin公眾號：管理智識（ ID： glzs100）學習型組織的藝術(shù)與實務第五項修煉學習型組織的藝術(shù)與實務作者：彼得 ?圣吉靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。 00:15:1100:15:1100:15Tuesday, March 30, 20231乍 見 翻疑夢，相悲各 問 年。 2023/3/30 0:15:1100:15:1130 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點的射 線 向前。 三月 2100:15:1100:15Mar2130Mar211世 間 成事，不求其 絕對圓滿 ，留一份不足，可得無限完美。 三月 2112:15 上午 三月 2100:15March 30, 20231少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。 00:15:1100:15:1100:153/30/2023 12:15:11 AM1越是沒有本 領(lǐng) 的就越加自命不凡。 三月 21三月 2100:15:1100:15:11March 30, 20231意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 12:15:11 上午 12:15 上午 00:15:11三月 21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看專 家告 訴。 三月 2112:15 上午 三月 2100:15March 30, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 00:15:1100:15:1100:15Tuesday, March 30, 20231知人者智，自知者明。 12:15:11 上午 12:15 上午 00:15:11三月 21 楊 柳散和 風 ，青山澹吾 慮 。 三月 21三月 2100:15:1100:15:11March 30, 20231意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 21三月 21Tuesday, March 30, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 30 三月 202312:15:11 上午 00:15:11三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 00:15:1100:15:1100:153/30/2023 12:15:11 AM1以我獨沈久，愧君相 見頻 。他變成愿景的 “ 仆人”—永遠忠于自己的愿景。 行為能夠影響基層單位、可能危及共同資源的那些人或是小組n 第二種方法是建立警訊252。 許多組織精簡管理階層，而成為地方分權(quán)，卻只是為了降低開支252。 愈是理智地研究這類問題，答案的焦點將愈聚斂而清晰n 發(fā)散性的問題沒有正確而惟一的解252。 為了保護自己這樣的信念，他們必須自絕于其他可能看法，使自己不受影響n 另一種人則相信他們被期望知道是什么造成問題，但是自己并沒有把握252。 他們對愿景都有某種程度的支持，但是，他們并非真正地投入或奉獻n 奉獻：衷心向往之，并愿意創(chuàng)造或改變?nèi)魏伪匾?“ 法則 ” ，以全心全意地實現(xiàn)它3/30/2023建立共同愿景的修煉 4p 投入與奉獻的準則n 己必須投入：如果你自己不投入，就沒有理由鼓勵別人投入n 對愿景的描述必須盡可能的簡單、誠實而中肯n 讓別人自由選擇：你不必說服別人愿景的好處p 融入全業(yè)理念n 追尋什么？追尋愿景，也就是追尋一個大家希望共同創(chuàng)造的未來景象n 為何追尋？企業(yè)的目的或使命，是組織存在的根源n 如何追尋？達成愿景過程中，核心價值觀是一切行動、任務的最高依據(jù)和準則3/30/2023建立共同愿景的修煉 5p 恐懼與希望n 事實上在我們的內(nèi)心里，負面的愿景或許比正面的愿景更為常見n 負面愿景是由潛在的恐懼力量激發(fā)；推動正面愿景的則是希望n 恐懼能夠使組織在短期內(nèi)產(chǎn)生超乎尋常的變化；希望能成為持續(xù)學習與成長的泉源p 忠于真相n 最有效的人能夠堅持愿景，同時看清現(xiàn)況的真相n 學習型組織的建立并不是去追逐一個高遠飄渺而動人的愿景n 而是力行毫不留情的、不斷檢驗愿景及其發(fā)展現(xiàn)況的真相3/30/2023共同愿景與系統(tǒng)思考p 為何許多愿景都夭折？n 當更多人涉入，不同的見解曾使愿景的焦點分散252。 要看清使用的理論很難，你可能需要另外一個人的幫助 ——一位 “既嚴且慈 ”的修煉伙伴3/30/2023共同愿景第十一章第三部分：四 項 核心修 煉共同愿景p 發(fā)自內(nèi)心的意愿n “ 共同愿景 ” 不是一個想法，它是在人們心中一股令人深受感召的力量n 剛開始時可能只是被一個想法所激發(fā)，一旦進而發(fā)展成感召一群人的支持時n 就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的p 共同愿景n 共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象n 它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，使各種不同的活動融匯起來n 當人們真正共有愿景時，這個共同的愿望會緊緊將他們結(jié)合起來n 個人愿景的力量源自個人時愿景的深度關(guān)切，共同愿景的力量是源自共同的關(guān)切3/30/2023愿景的作用p 愿景的強大驅(qū)動力n 共同愿景自然而然地激發(fā)出勇氣，