【正文】 警訊 這個問題只要我們把績效降低一點就可以暫時應(yīng)付過去，以后再嚴(yán)格要求應(yīng)該不會有問題管理方針 堅持目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)或愿景3/30/2023惡性競爭狀況描述 每個人都認(rèn)為要戰(zhàn)勝對手，因此會盡量建立優(yōu)勢，而另一方感到威脅之后也要重建優(yōu)勢。3/30/2023成長與投資不足狀況描述 假如個人或公司的發(fā)展接近上限，可以投資在 “ 產(chǎn)能 ” 的擴(kuò)充上，以突破上限。沒有人隱匿自己看法背后的證據(jù)或推論n 探詢與辯護(hù)合并運用的時候，目標(biāo)不再是 “ 贏得爭辯 ” ，而是要找到最佳的論斷3/30/2023常用的技巧p 在辯護(hù)你的看法時n 要使自己的推論明確化　n 鼓勵他人探究你的看法n 鼓勵他人提供不同的看法主動深入探詢他人不同于自己的看法p 在探詢他人的看法時n 如果你是在對他人的看法作假設(shè)，清楚敘述你的假設(shè)，并承認(rèn)它們是假設(shè)。 他們對愿景都有某種程度的支持，但是，他們并非真正地投入或奉獻(xiàn)n 奉獻(xiàn)：衷心向往之，并愿意創(chuàng)造或改變?nèi)魏伪匾?“ 法則 ” ，以全心全意地實現(xiàn)它3/30/2023建立共同愿景的修煉 4p 投入與奉獻(xiàn)的準(zhǔn)則n 己必須投入：如果你自己不投入，就沒有理由鼓勵別人投入n 對愿景的描述必須盡可能的簡單、誠實而中肯n 讓別人自由選擇：你不必說服別人愿景的好處p 融入全業(yè)理念n 追尋什么？追尋愿景，也就是追尋一個大家希望共同創(chuàng)造的未來景象n 為何追尋？企業(yè)的目的或使命，是組織存在的根源n 如何追尋？達(dá)成愿景過程中，核心價值觀是一切行動、任務(wù)的最高依據(jù)和準(zhǔn)則3/30/2023建立共同愿景的修煉 5p 恐懼與希望n 事實上在我們的內(nèi)心里，負(fù)面的愿景或許比正面的愿景更為常見n 負(fù)面愿景是由潛在的恐懼力量激發(fā)；推動正面愿景的則是希望n 恐懼能夠使組織在短期內(nèi)產(chǎn)生超乎尋常的變化；希望能成為持續(xù)學(xué)習(xí)與成長的泉源p 忠于真相n 最有效的人能夠堅持愿景，同時看清現(xiàn)況的真相n 學(xué)習(xí)型組織的建立并不是去追逐一個高遠(yuǎn)飄渺而動人的愿景n 而是力行毫不留情的、不斷檢驗愿景及其發(fā)展現(xiàn)況的真相3/30/2023共同愿景與系統(tǒng)思考p 為何許多愿景都夭折？n 當(dāng)更多人涉入，不同的見解曾使愿景的焦點分散252。 愈是理智地研究這類問題，答案的焦點將愈聚斂而清晰n 發(fā)散性的問題沒有正確而惟一的解252。 行為能夠影響基層單位、可能危及共同資源的那些人或是小組n 第二種方法是建立警訊252。 00:15:1100:15:1100:153/30/2023 12:15:11 AM1以我獨沈久，愧君相 見頻 。 三月 21三月 21Tuesday, March 30, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 12:15:11 上午 12:15 上午 00:15:11三月 21 楊 柳散和 風(fēng) ，青山澹吾 慮 。 三月 2112:15 上午 三月 2100:15March 30, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 三月 21三月 2100:15:1100:15:11March 30, 20231意志 堅 強(qiáng) 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 2112:15 上午 三月 2100:15March 30, 20231少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。 2023/3/30 0:15:1100:15:1130 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點的射 線 向前。領(lǐng)導(dǎo)者是教師領(lǐng)導(dǎo)者不斷幫助人們看清更大的圖象：第一，組織中各個不同部分如何相互作用第二，不同位置的個體，如何因其背后具有共同的結(jié)構(gòu)，而發(fā)生相似的問題第三，局部的行動者如何產(chǎn)生遠(yuǎn)比自己通常認(rèn)為的還要長期而廣泛的影響第四，何以需要某些系統(tǒng)整體的營運政策3/30/2023? 韋祎? 中級會計師? 工商管理碩士? 二級心理咨詢師? 高級人力資源管理師? MBK7全績 “ 笑 ” 管理系統(tǒng)創(chuàng)始人? “ 六脈神劍 ” 人力資源管理系統(tǒng)創(chuàng)始人? 號： 438317853? 電話： 13949061877? Vxin公眾號：管理智識（ ID： glzs100）學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)作者：彼得 ?圣吉靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。 我們有可能被過度積極的地方管理者耗盡的、現(xiàn)有和潛在的共同資源是哪些？ 252。 成員對于分享他們的看法，并未能有十分的安全感252。你愿中有我n 90％被認(rèn)為是奉獻(xiàn)的，事實上只是 “ 遵從 ” （ pliance）252。 它暴露出我們是如何操縱狀況來避免處理真正的想法，因而使?fàn)顩r無從獲得改善。早期警訊 在這一切似乎總是有效，為什么它現(xiàn)在不靈了？管理方針 眼光凝聚在長期焦點，如果可能的話完全摒棄那些短期策略。舍本逐末的最嚴(yán)重后果就是：目標(biāo)的腐蝕增強(qiáng)治本的反應(yīng)總是需要一個長期與共有的 “ 愿景 ”減弱治標(biāo)的反應(yīng)，需要誠實地說出那些 “ 癥狀解 ” 的真相有時采用癥狀解有其必要性，但必須認(rèn)清那只是為了纖緩?fù)纯喟Y狀的權(quán)宜之計3/30/2023反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路狀況描述 時間滯延的調(diào)節(jié)環(huán)路中，我采取的改正行為通常比需要的多。它會產(chǎn)生不穩(wěn)定與振蕩，使你無法很快趨近目標(biāo)在短期內(nèi)，不重要的影響力往往會被忽視，它們只會在長期之后回來纏著你3/30/2023以簡馭繁的智慧第六章第二部分：新思考、新 視 野基模一： “ 成長上限 ” 增強(qiáng)環(huán)路導(dǎo)致成長。 人類已發(fā)展出一套復(fù)雜的系統(tǒng)，有辦法使任何事情在短期看來很好，但是最后補(bǔ)償性回饋會陰魂不散的回來找你3/30/2023顯而易見的解往往無效熟悉的 “ 最好 ” ： 應(yīng)用熟悉的方法來解決問題，好像最容易，因此我們往往固執(zhí)地使用自己最了解的方式“ 非系統(tǒng)思考 ” 的結(jié)果 ： 當(dāng)我們努力地推動熟悉的解決方案，而根本的問題仍然沒有改善，甚至更加惡化3/30/2023對策可能比問題更糟問題的后遺癥 ： 有時候容易的、或熟悉的解決方案不但沒有效果，反而造成極危險的后遺癥 應(yīng)用非系統(tǒng)的解決方案，在日后常需投入更多心力去解決后遺癥避免舍本逐利 ： 為了避免舍本逐末結(jié)構(gòu)的弱點，任何長期解決方案必須增強(qiáng)系統(tǒng)肩負(fù)自己擔(dān)子的能力3/30/2023欲速則不達(dá) 適度速率 ： 所有自然形成的系統(tǒng)，從生態(tài)到人類組織，都有其成長的最適當(dāng)速率而此最適當(dāng)速率遠(yuǎn)低于可能達(dá)到的最快成長率新的行動 ： 系統(tǒng)思考的真正涵義不是不行動，而是一種根植于新思考的行動 以系統(tǒng)思考處理問題，比一般處理問題的方式更具挑戰(zhàn)性，但也更有希望龜兔賽跑3/30/2023因與果在時空上并不緊密相連因與果 ：“ 果 ” ，是指問題的明顯癥狀“ 因 ” 是指與癥狀最直接相關(guān)的系統(tǒng)互動“ 因 ” 與 “ 果 ” 在時間與空間上并不是緊密相連的隱藏的 “ 差距 ” ： 大多數(shù)的人往往假設(shè)因果在時間與空間上是很接近的 在復(fù)雜的系統(tǒng)中，事實真相與我們習(xí)慣的思考方式之間，有一個根本的差距3/30/2023尋找小而有效的高杠桿解杠桿作用 ： 小而專注的行動，如果用對了地方，能夠產(chǎn)生重大、持久的改善尋找杠桿點 ： 處理難題的關(guān)鍵，在于看出高杠桿解的所在之處； 除非我們了解這些系統(tǒng)中各種力量的運作，人類系統(tǒng)的高杠桿解也是不明顯的 觀察變化的全程，而非以靜態(tài)方式、或固定點的思考，是另外一項需要銘記于心的重點3/30/2023魚與熊掌可以兼得 錯誤的思維 ： 由于我們以靜態(tài)片段的方式來思考，因此極易以僵硬的二分法來做選擇尋找杠桿點 ： 真正的杠桿解在于，看出如何在經(jīng)過一段時間以后，兩者都能改善 一旦改采深入觀察變化過程的 “ 動態(tài)流程思考 ”，我們就能識破靜態(tài)片段思考的錯覺，而看到全新的景象3/30/2023不可分割的整體性一團(tuán)糟的現(xiàn)象： 找不到杠桿解，困難的問題依舊存在，因為杠桿解位于互動中的位置，無法由你所掌握的片段看出來系統(tǒng)邊界原理 ： 我們應(yīng)該研究的互動因素，應(yīng)該是那些跟要解決的問題相關(guān)的因素，而不是以我們的組織或系統(tǒng)中，因功能而劃分的人為界線為出發(fā)點盲人摸象3/30/2023沒有絕對的內(nèi)外慣性的思維方式： 對于我們的問題，我們傾向于歸罪于外，是別人 ” （競爭者、市場的改變、政府）所造成系統(tǒng)沒有內(nèi)外 ： 系統(tǒng)沒有絕對的內(nèi)外之分；系統(tǒng)思考有時會將造成問題的 “ 外 ” 部原因，變成系統(tǒng)的 “ 內(nèi) ” 部原因來處理。管理方針：此時不要嘗試去推動成長，而要除掉限制成長的因素“ 上限 ” 之外仍有 “ 上限 ” ，甚至 “ 極限 ”預(yù)先估算 “ 末日 ” 來臨的時間，并及早減緩成長的步