知名房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式研究教材(文件)
【正文】 執(zhí)行效果大打折扣。 較高的施工管控力 難于發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系 組織內(nèi)部沖突較多 在地產(chǎn)企業(yè)所有的模式中，精細(xì)化模式對成本管理的與業(yè)水平要求最高，除了需要具有開發(fā)企業(yè)的造價、工程和財務(wù)技能之外，還必須具備施工企業(yè)的相關(guān)技能。 ? 中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年 5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。 ?同時，結(jié)合專業(yè)房地產(chǎn)信息化工具的使用，能夠?qū)崿F(xiàn)快速復(fù)制的效果：將集團(tuán)的規(guī)則在軟件中固化，項目成本管理過程的相關(guān)指引也在軟件中定義好，這樣軟件就可以協(xié)助企業(yè)進(jìn)行行為規(guī)范 ?成本庫的建立使得新項目可行性研究更快速有效 模式優(yōu)點 模式缺點 ? 成本核算的精度不夠深入，不夠精細(xì)化，從而使得成本控制的幅度受到限制。通過成本的有效性分析，盡量避免無效成本，將每一分錢都花在刀刃上 無效 成本 注重成本庫的作用，將所有開發(fā)項目的數(shù)據(jù)匯集到成本庫中，這樣可以將管理優(yōu)秀的項目數(shù)據(jù)作為標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)新項目的可行性研究，以及新項目的開發(fā)過程 。 管理跟丌上，執(zhí)行力丌夠造成制度形同虛設(shè)，工作人員以自我為中心，出現(xiàn)內(nèi)部消耗現(xiàn)象；制度流程的過于復(fù)雜化會降低工作效率。（信息可視化，流程透明化，勱作標(biāo)準(zhǔn)化）提高項目成本管理水平； 通過立項管理，項目任務(wù)分解，合約管理，工程進(jìn)度確認(rèn)，付款等過程，抂復(fù)雜多變的項目管理過程變成可控制的過程 通過預(yù)算管理，資金計劃，招投標(biāo)管理，對有限資源進(jìn)行合理整合 ,提高資源的有效利用率； 從集團(tuán)的高度協(xié)調(diào)管理全局項目資源，包括財務(wù)資源，人力資源，供應(yīng)商資源，項目開發(fā)管理經(jīng)驗等。 對實施過程的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行控制，除以上階段性節(jié)點外，主體工程開工或主包合同簽訂及主體結(jié)構(gòu)封頂兩個時間節(jié)點，每個節(jié)點必須進(jìn)行成本預(yù)測或核算，超過成本目標(biāo)必須上報批準(zhǔn)。 按“任務(wù)＋工程量”角度編制項目進(jìn)度計劃，定期確認(rèn)實際完成的工程量，尤其在支付工程款時，需要查看項目完工進(jìn)度。具體負(fù)責(zé)小組成員之間、小組與地區(qū)公司之間的聯(lián)絡(luò)等工作。 成本管理思路清晰、目的明確 中海地產(chǎn)的成本管理總思路： 以統(tǒng)一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動態(tài)監(jiān)控為重點，以建立成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫為支撐，以統(tǒng)一合約安排模式及 ERP 項目管理為手段，構(gòu)建有效的成本管理體系，不斷完善，持續(xù)改進(jìn)。 項目公司制使成本審核過多的集中于集團(tuán)成本管理職能部門，不利于高效及時處理成本變動問題。從集團(tuán)角度講，整合房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，降低整體成本花費(fèi)。 明確了責(zé)任制。 完善后端 ： 完善成本后評估管理流程，優(yōu)化成本信息庫的管理方法。對于乙供材的控制嚴(yán)格，在乙方報價之后，必須經(jīng)過招標(biāo)采購部門的核價才可確定。 （ 2）但 PMO流程較長，丏 PMO會議 丼行時間存在推遲戒某次會議取消的狀況， 導(dǎo)致工期延誤。 PMO會議 竣工成本確認(rèn) 每年 16月竣工項目，須在 6月 30日前完成 《 項目竣工成本 》 ，幵通過審批；每年 712月竣工項目，須在 12月 31日前，完成 《 項目竣工成本 》 ，幵通過審批。 PMO會議 工程實施階段 B）勱態(tài)成本（除土地成本外） 目標(biāo)成
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