【正文】 %。那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢？相反，我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。 定量目標(biāo)◆ 銷售額的增長 ％ ◆ 費(fèi)用降低 ％◆ 市場份額的增長 ％ ◆ 人員增長 ％◆ 新增代理為 家 ◆ 產(chǎn)品合格率達(dá)到 ％ 標(biāo) 定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。 【事例】 人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是： 2023年 6月以前制定出公司新的考核制度。 —— 目標(biāo)管理原則。 （ 2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。 但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。 第四，接收傳真。 第二，聲音親切、清晰（ “ 您好，這里是ＸＸ公司 ” ）。 解決多重目標(biāo)的原則是： 標(biāo) 和次目 標(biāo) 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù) “ 高效益活動分析 ” 加以確定。 目標(biāo)間的沖突 在實(shí)際工作中，有時一個目標(biāo)與另一個目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。 （ 2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費(fèi)用，提高工作效率，同時做好兩件事情。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費(fèi)用的增加。? 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。 好目標(biāo)的特征n與高層目標(biāo)一致n目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合 SMART原則n具有挑戰(zhàn)性n書面化 特征一 與高層一致 例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是： 在以上目標(biāo)中，下級的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。 公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。 例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品 C容易回款，獎金好拿，容易調(diào)動銷售代表積極性。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機(jī)組成部分，必須同組織整體的運(yùn)作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標(biāo)時也只能服從于組織的總目的。 在實(shí)際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費(fèi)用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益 ―― 可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。 則制定目標(biāo)應(yīng)該符合 SMART原則。如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“ 反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。 T—— 有時間限制的 (Timetable) 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項(xiàng)工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時間有的是，不用著急。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。小王，你這個月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。 目標(biāo)清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。應(yīng)當(dāng)明確， SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。也就是目標(biāo)要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬 “ 跳起來也夠不著 ” ，也不能算好目標(biāo)。 否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。 這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬，根據(jù)其自身的能力、興趣和性格特征進(jìn)行掌握，一定要適當(dāng)掌握分寸，區(qū)別對待。 【自檢】請針對以上所講的好目標(biāo)的特征，制定你下一階段的工作目標(biāo)。目標(biāo)二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進(jìn)入國家醫(yī)藥目錄。 例如，他必須了解，為什么公司要把營業(yè)目標(biāo)定在 5個億，為什么比去年增加 60%之多。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤健? 【案例】根據(jù)公司 2023年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部 2023年度工作目標(biāo)：目標(biāo)一：在 2023年 12月底以前制訂出 2023年度公司人力資源規(guī)劃。 在這一步驟 ,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標(biāo)難以量化的問題；二是目標(biāo)太多的問題。所謂 “ 有備無患 ” ，制定目標(biāo)時應(yīng)該具備風(fēng)險意識，也就是對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。 問題二：沒有工作先例 —— 公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。 解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。招聘與面試技術(shù)（已具備）目標(biāo)管理考核技術(shù)…… 在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司；? 研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。? 財務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算。對目標(biāo)加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)體系圖的作用目標(biāo)體系圖的作用建立目標(biāo)體系圖的基本程序n 制定公司的總目標(biāo)n 往下延伸制定單位目標(biāo)n 制定直線部門目標(biāo)n 制定職能部門目標(biāo)n 制定各階層的共同目標(biāo)n 往下延伸制定個人目標(biāo)n 整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個人目標(biāo)，形成上下左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖通過縱向整合和橫向整合構(gòu)建目標(biāo)體系n“縱向 ”目標(biāo)體系的整合 目標(biāo)體系化必須首先依序由上而下，形成一個 “縱向 ”目標(biāo)體系，即由組織目標(biāo)— 單位目標(biāo) — 部門目標(biāo) — 小組目標(biāo) — 個人目標(biāo)的順序來制定。某公司降低費(fèi)用 5%的目標(biāo)體系圖課堂練習(xí)課堂練習(xí)以下是某公司總經(jīng)理以下是某公司總經(jīng)理 2023年經(jīng)營目標(biāo)：年經(jīng)營目標(biāo)：1. 增加增加 20%銷售額；銷售額；2. 降低降低 10%成本；成本；3. 減少減少 10%員工人數(shù)；員工人數(shù)；4. 產(chǎn)品一次合格率提高產(chǎn)品一次合格率提高 5%；；5. 要求：請對以上目標(biāo)進(jìn)行分解要求：請對以上目標(biāo)進(jìn)行分解6. 角色：銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)角色：銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理理思考空間n 請練習(xí)撰寫目標(biāo)體系下各層級目標(biāo)：組織年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)個人年度目標(biāo)___________________________________________________________《提示》n 高層： B C D 做什么 在多長時間內(nèi) 達(dá)成什么樣的指標(biāo)n 中層： B C E D 做什么 在多長時間內(nèi) 如何做 達(dá)成什么樣的指標(biāo)n 基層： A B C E D 誰負(fù)責(zé) 做什么 在多長時間內(nèi) 如何做 達(dá)成什么樣的指標(biāo)六、與上司制定目標(biāo)n制定目標(biāo) —— 對上司的分析n制定目標(biāo) —— 對中層經(jīng)理的分析n目標(biāo)對話情景思考 “…… XX部的肖主管陰沉著臉走出頂頭上司的辦公室。然后，他清了清嗓子說道： “ 下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達(dá)到多少。云經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷。 在召開這種會議時，實(shí)際接觸業(yè)務(wù)的人員都會把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對自己的工作要求的真實(shí)信息隱瞞起來?？床坏綄ψ约河欣那熬埃瑔T工們不會有太多的熱情。 在這一點(diǎn)上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。 個人目 標(biāo) 與 組織 目 標(biāo) 、部 門 目 標(biāo)發(fā) 生沖突 員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作，原因可能是：（ 1）這項(xiàng)工作超出了自己的能力，不是自己的長項(xiàng)，要做好這項(xiàng)工作需要付出很大的努力。 【自檢】對下屬設(shè)定工作目標(biāo)時，你認(rèn)為最大的困擾是什么？你是如何解決的？ 解決下屬阻力的方法n 解釋目標(biāo)帶來的好處n 鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)n 循序漸進(jìn)n 目標(biāo)與績。 【案例】 員工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平，認(rèn)為老是做原來的工作，會限制自己的發(fā)展。因此，中層經(jīng)理會更主動地對目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑，將部門的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最終部門工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。 還有一些員工，本身就在 “ 混日子 ” ，對自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標(biāo)管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對工作目標(biāo)無所謂。這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實(shí)際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實(shí)際情況，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標(biāo)。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在 20%左右。好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言： “ 去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多?？礃幼樱€會有不愉快的第三次。目標(biāo)體系圖中目標(biāo)與方針的關(guān)系 自上而下制定目標(biāo)是在實(shí)踐中將上級的“方針 ”化為下級的 “目標(biāo) ”。 管理層次劃分及各目標(biāo)的關(guān)系 目標(biāo)的分解 目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)具體措施上司 本人 部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化目標(biāo)分解的幾種方法? (1)。? …… ……任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有：? 有一定的預(yù)算保證；? 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司）? 同行業(yè)公司的支持；? …… 確定目標(biāo)完成的日期并對目標(biāo)予以書面化 目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。? 行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時的軟硬件支持。? 銷售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 董事會 戰(zhàn)略目標(biāo)總經(jīng)理 年度總目標(biāo)部門經(jīng)理 部門目標(biāo)員工 個人目標(biāo)列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識 【案例】任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識和技能有： 人力規(guī)劃技能； 由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。 問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認(rèn)，可能會影響規(guī)劃的制訂。 問題一：時間不充分 —— 公司的發(fā)展目標(biāo) 12月 31日才能基本確定，顯然在 2023年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠。對于第二個問題：符合 SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“20/80 原則 ” ，選擇最具價值的三個左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。目標(biāo)三：在 2023年 4月底以前制訂出公司新的考核制度。員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標(biāo)及制定個人目標(biāo)時可能出現(xiàn)偏差。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門目標(biāo)。目標(biāo)四：公司的營業(yè)收入增長 60%，達(dá)到 5億元。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。 對于第一種情形，制定目標(biāo)時就無經(jīng)驗(yàn)可尋，而只能依據(jù)企業(yè)自身的資源、大量的市場調(diào)查，以及市場試銷的結(jié)果等。 （ 2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復(fù)過去的勞動。給下屬制定目標(biāo)時，一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，確定一定的增長率。 在具體應(yīng)用 SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念。 工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時提交市場策劃書。 SMART原 則 制定的目 標(biāo) 形式根據(jù) SMART原則制定的目標(biāo)符合下面的形式： 制定符合 SMART原則的目標(biāo)要干什么 結(jié)果是什么 條件是什么 什么時間縮 短 生產(chǎn)周期 18% 本年年底開 發(fā) 一種功能軟件包 達(dá)到 2023年 1月 9日正式推出在 “ 要干什么 ” 一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是： 開 發(fā) 設(shè) 計(jì) 發(fā) 送 修 正完 成