【正文】 sure）處長(zhǎng)或事業(yè)部經(jīng)理（ Divisional Manager） 方針部門(mén)經(jīng)理(Departmental or Functional Manager）方針 63（四）方針的展開(kāi)一般形式 2 以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。其所展開(kāi)之方針列表如下：65部門(mén)別 方針目標(biāo) 方策生產(chǎn)課 提高生產(chǎn)效率 10％ 5S運(yùn)動(dòng)、制程改善品管課 改善再制品、成品不良率 50％ QCC活動(dòng)生管課 停工待料次數(shù)降到 0從上表明顯的可看出制造部部長(zhǎng)方針中的方策在方針展開(kāi)后，變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門(mén)課長(zhǎng)的目標(biāo) 66（五）目標(biāo)與方策各自展開(kāi)型 3 此種展開(kāi)方式就是上階層主管的目標(biāo)，且上階層主管的方策也展開(kāi)到下階層主管的方策，兒下階層主管還要由本身的目標(biāo)交出執(zhí)行的方策。在一年期間上的幾個(gè)查核的時(shí)點(diǎn)上標(biāo)示出所欲達(dá)成的目標(biāo)值，可做為未來(lái)查核的依據(jù)。執(zhí)行預(yù)算 列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉?xiàng)目所需之經(jīng)費(fèi)支出。Q3……2方針、目標(biāo)方策的展開(kāi)、連鎖、關(guān)連好嗎？3各方策具體否，能否達(dá)成目標(biāo)。? 由上級(jí)之目標(biāo)分配而來(lái)。? 可參考上級(jí)方案或?qū)嵤╉?xiàng)目。較83十五 方針管理的實(shí)施，方能產(chǎn)生效果，、成功。 PDCA循環(huán)是相同的，要確實(shí)的去不斷轉(zhuǎn)動(dòng)，才有效果。，難免發(fā)生許多不盡理想之問(wèn)題點(diǎn)，如在部門(mén)間部門(mén)內(nèi)想法不同，目標(biāo)不一致的情況下要來(lái)改善則必事倍功半。，要強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化與日常管理，是方針管理的基石。? 進(jìn)度管理方法之決定。? 確實(shí)依計(jì)劃實(shí)施。? 進(jìn)行方針管理的診斷。90十八 方針管理實(shí)施問(wèn)題點(diǎn) ，不切實(shí)際，達(dá)不到效果。 91十九、 方針管理成功之道。、協(xié)調(diào)、整合與 PDCA之功能。 PDCA. 92（ 4）診斷一般是由 TOP經(jīng)營(yíng)者，親自帶領(lǐng)高階干部、到各單位進(jìn)行。（ 4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。（ 8）加強(qiáng)高階、部課長(zhǎng)管理干部與員工間之人際關(guān)系。 94（ 4）診斷資料之制作：? 將日常實(shí)施之資料用 PDCA的方式來(lái)整理、條文式、圖表化書(shū)寫(xiě)等，避免長(zhǎng)篇大論。（ 6）整理通知診斷結(jié)果：? 診斷團(tuán)成員會(huì)診后，將綜合意見(jiàn)整理成診斷意見(jiàn)書(shū)，分發(fā)給受診單位及相關(guān)部門(mén)。? （ 7）診斷后之跟催：? 受診單位針對(duì)被指出事項(xiàng)，訂定改善計(jì)劃書(shū)，由本部進(jìn)行跟催。（查核）? 在所決定的日期查核管理項(xiàng)目嗎？? 管理項(xiàng)目適切嗎？? 實(shí)施狀況的掌握在數(shù)據(jù)，其他上明確嗎？? 實(shí)施狀況查核后，問(wèn)題點(diǎn)與其原因有確實(shí)掌握嗎？? 計(jì)劃階段是否欠缺深思熟慮？ 97（處置）? 有無(wú)檢討，提出消除問(wèn)題點(diǎn)的方案？? 實(shí)施狀況的報(bào)告適切否？? 處置方案是否迅速確實(shí)的傳達(dá)并實(shí)施呢？? 處置方案檢討否？? 處置方案是否反應(yīng)至下期？（ 2）非共通部分? 組織及營(yíng)運(yùn)部分。? 提案改善實(shí)施部分。? 品質(zhì)保證部分。? 不可有隱瞞或?qū)α⒅敕ā? 診斷之重點(diǎn)應(yīng)放在慢性病、急性者較易被解決。11,PM1以我獨(dú)沈久，愧君相見(jiàn)頻。11,20231他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青山。下午 16:23:44三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。下午 三月 2116:23March16:23:4416:23:4411下午 4:2311,PM1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。11,20231意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。下午 16:23:44三月 211楚塞三湘接，荊門(mén)九派通。下午 三月 2116:23March16:23:4416:23:4411下午 4:2311,PM1越是沒(méi)有本領(lǐng)的就越加自命不凡。11,11,20234:23:44下午 三月 2116:23March16:23:4416:23:4411下午 4:2320231一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。20231業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 三月 11勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 16:23:4416:23:4416:23Thursday, 16:23:4416:23:4416:233/11/2023 三月 21三月 21Thursday,20231空山新雨后，天氣晚來(lái)秋。20231少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 三月 三月 三月 21三月 2116:23:4416:23:44March 16:23:4416:23:4416:23Thursday, 16:23:4416:23:4416:233/11/2023 三月 21三月 21Thursday,20231做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。20231行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 三月 三月 三月 21三月 2116:23:4416:23:44March 16:23:4416:23:4416:23Thursday, 16:23:4416:23:4416:233/11/2023 三月 21三月 21Thursday,? 診斷團(tuán)必須以 TOP（總經(jīng)理）為首 ，率領(lǐng)高階干部組成之診斷團(tuán)。? 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的營(yíng)運(yùn)部分。 98? 原材料管理部分。? 標(biāo)準(zhǔn)化之營(yíng)運(yùn)部分。? 高階可階以反省自己的目標(biāo)、方案、采取處置措施。95? 由高階講評(píng)，外部專(zhuān)家必要時(shí)可補(bǔ)充講評(píng)。（ 5）實(shí)施診斷：A程序：書(shū)面診斷? 受診單位的書(shū)面說(shuō)明報(bào)告及回答質(zhì)疑。（ 2）編組診斷人員：? 以 TOP為首，加上高階經(jīng)營(yíng)干部成立診斷圖，必要時(shí)得延請(qǐng)公司外專(zhuān)家加入，使更客觀、有效。 93（ 6）高階本身可以加深對(duì)理解。（ 2）客觀掌握實(shí)施狀況，使應(yīng)改善之處得以明確。（ 2）診斷不是「監(jiān)查」或「稽查」。，屬下一定要全力以赴。，協(xié)調(diào)性及 PDCA之轉(zhuǎn)動(dòng)。，屬下所訂不合理。、目標(biāo)太高、好高騖遠(yuǎn)。（ action）? 依原因研擬下月的實(shí)施計(jì)劃，使未達(dá)成部門(mén)，能在期間內(nèi)達(dá)成。89（ check）：? 每月最少查核一次，以了解方針實(shí)施狀況。（ DO）? 予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練、宣言宣誓。 87十七 方針的管理 PDCA循環(huán)：?計(jì)劃的修正?標(biāo)準(zhǔn)化?方針管理目標(biāo)實(shí)施項(xiàng)目之設(shè)定與展開(kāi)?方針管理表之制作?明確問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)、檢討實(shí)施結(jié)果?TOP診斷?宣言、指導(dǎo)、認(rèn)同?依計(jì)劃實(shí)施日常管理標(biāo)準(zhǔn)化品質(zhì)意義問(wèn)題意義改善意義 88（ plan）：? 制訂方針管理表、實(shí)施計(jì)劃書(shū)。 TOP制定目標(biāo)往下展至各部課之目標(biāo)，因此如果課組本身之日常管理做的不好，標(biāo)準(zhǔn)制定不合理，遵守狀況不佳，每個(gè)月實(shí)績(jī)必經(jīng)常發(fā)生異常，而不可能達(dá)成分配之目標(biāo)。A管理領(lǐng)域85十六 方針管理與日常管理之結(jié)合管理項(xiàng)目及其基準(zhǔn)目標(biāo)，并透過(guò)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)達(dá)成，再根據(jù)每月遂行之結(jié)果判定是否發(fā)生異常，繼而調(diào)查事實(shí)，除去真因，使部門(mén)恢復(fù)應(yīng)有之實(shí)力，穩(wěn)定中更求進(jìn)步。 84（下） （上） 職位 錯(cuò)綜復(fù)雜，很難在短時(shí)間設(shè)想周到，必須經(jīng)常不斷的 PDCA才能有所成效。季? 如無(wú)特殊規(guī)定，一般指六月完成。（三）內(nèi)容項(xiàng)目：1方針：79? 指示活動(dòng)的方向，由上級(jí)主管之方針書(shū)中之方策中尋找與部門(mén)有關(guān)者，列入做為本部門(mén)訂定方針之依據(jù)?！瓐?bào)表與圖表 做為查核用的報(bào)表或相關(guān)的圖表或表單。管理值 （或目標(biāo)值） 每一個(gè)管理項(xiàng)目盡可能訂出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，以利于管理或查核 71實(shí)績(jī)值 方策或?qū)嵤╉?xiàng)目的實(shí)績(jī)實(shí)施所達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，可與目標(biāo)值做比較以判定實(shí)施的效果擔(dān)當(dāng)者 （或負(fù)責(zé)人） 方策或?qū)嵤╉?xiàng)目推行時(shí)的主要負(fù)責(zé)人，本身負(fù)責(zé)推動(dòng)、執(zhí)行及監(jiān)督的職責(zé)。為了確保下階層的部門(mén)會(huì)渠執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標(biāo)，再由此目標(biāo)交給下階層部門(mén)的執(zhí)行方策。范例： B公司的年度方針如下目標(biāo) 20件 /年 ％以下 30億，總營(yíng)業(yè)額為 100億方策 RD之專(zhuān)業(yè)人員，引進(jìn) Auto－ CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力 QFD之應(yīng)用，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善，并進(jìn)行制程品管之電腦化，并尋找合作伙伴，以及銷(xiāo)售人員的行銷(xiāo)能力60B公司總經(jīng)理年度方針之展開(kāi)（范例）方針：強(qiáng)化新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、拓展歐洲市場(chǎng)目標(biāo) 營(yíng)業(yè)處研發(fā)處企劃處人力資源處A事業(yè)部B事業(yè)部管理處目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值數(shù)20件 /年○ 10 ○ ○ ○ ○ ％以下○ ％％○總營(yíng)業(yè)額30億 30 ○ ○ ○ ○ ○100億 100 ○ ○ ○ ○ ○61方策 責(zé)任區(qū)分 RD主專(zhuān)業(yè)人員，引進(jìn)Auto－ CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力QFD之應(yīng)用◎ ◎◎◎○ ◎○○○○○○，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善，并進(jìn)行制程品管之電腦化○○○○◎◎◎◎○◎，并尋找合作伙伴，以及銷(xiāo)售人員而定行銷(xiāo)能力。因此使用的語(yǔ)言要很具體、明確；避免使用抽象或程度上不易區(qū)分的用語(yǔ)及字句。除了檢討執(zhí)行進(jìn)度落后的重要原因之外，還要將他們列入本年