【文章內容簡介】 “ 本分 ” ，但是，誰愿意整天象機器人一樣領到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？ 第二種情況為什么經常出現呢？實際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去 “ 擺平 ” ，另有一部分是上司怕下屬出錯或 “ 看不過眼 ” ，去指點、指責或 “ 親自操刀 ” 而造成的。 激發(fā)主動性 提示 目標是自己認同的，無抵觸或很少抵觸； 目標是共同制定的，有為目標的實現負責的熱情； 事先設定了目標，等于做出了承諾，下屬會努力實現； 設定了目標后，把達成目標的種種方式、方法的選擇權交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性； 上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動不行； 潛力得到發(fā)揮和挖掘； “ 除非我自己完成目標，否則得不到好的評價，即使態(tài)度再好也沒有用” ； 過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對就行，現在不同了，你可以錯好幾件事，但你必須達成目標，要好好動動腦子； “ 我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關鍵在于達成目標 ” 。 抓住重點 每位職業(yè)經理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用 “20/80 法則 ” 分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對于績效的貢獻最大，哪些貢獻不大。目標管理強調一個階段的工作只設定有限的 1—3 個目標，這 1—3 個目標對于企業(yè)來說，貢獻會最大，抓住這幾個目標， 80%的企業(yè)目標就可以達成。 【事例】 人力資源部面臨著大量的工作要做： —— 人力規(guī)劃； —— HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立； —— 企業(yè)文化； —— 組織設計； —— 工作分析與評價； —— 薪酬改革； —— 建立公司培訓與發(fā)展系統(tǒng)； —— 改善績效考核體系； —— 福利制度建設； —— 實施員工持股計劃； —— 完善合同條例； —— 招聘制度修訂。 顯然，在有限的時間內，完成這么多的工作是不可能的。目標管理可以幫助你從中選取對于達成 2023年企業(yè)經營目標最為重要的方面，作為 2023年度公司人力資源部工作目標。 明確的考核依據 目標管理最大的好處之一就是考核的依據明確，考核者和被考核者都可以預計未來，即可以預期做到什么程度可以得到什么樣的評價，什么樣的結果是好的評價，什么樣的結果是不好的評價，從而實現事先引導人的行為，避免那種事后 “ 蓋棺論定 ” 或 “ 追認” 的被動考核 。 目標管理的威力 :舵、鐘、鏡、梅所以對個人而言，目標的威力就是：q 給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的q 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間q 迫使自己未雨綢繆，把握今天q 使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率q 使人在沒有得到結果之前，就能 “看 ”到結果，從而產生持續(xù)的信心、熱情與動力對企業(yè)而言：q 目標管理能促進 “向前進的管理 ”q 目標管理能帶來 “達成干勁、導向重點、集中精力 ”的效果q 目標管理使 “解決問題 ”成為可能q 目標管理能培養(yǎng)能干的人q 目標管理能把人與人間之關系，以 “連帶感 ”連結五、目標管理之常見問題n 沒有清晰、明確的目標，走到哪里算哪里n 目標大而空，口號喊起來振奮人心，做起來無從下手n 上下目標不一，各吹各的號，各有各的打算n 只考慮自己的目標，不考慮關聯(lián)部門（人）的目標，結果實現目標時缺乏支持和資源，導致目標執(zhí)行性很差n 自以為向下分解目標時很順利，大家沒有什么意見。其實背地里誰也不認同，心里不服，認為上司頭腦發(fā)熱n 定量的目標好定，定性的目標不好定n 目標定完就完了，不會及時而有效地追蹤目標實現過程n 沒有將目標變成計劃，或者目標與計劃相脫節(jié)，或不會制定有效的計劃，結果是雖然有目標，但目標是目標，計劃是計劃，工作是工作，各自脫節(jié)目標管理 —— 中層主管的懷疑n 懷疑一：目標管理使管理權威受到挑戰(zhàn)n 懷疑二：討價還價，沒完沒了n 懷疑三：費時間n 懷疑四：好好的，改什么呀n 懷疑五：目標管理對人員的素質要求太高目標管理 —— 中層主管的苦惱n 苦惱一：得不到一個好的目標，目標模糊，完成起來有困難n 苦惱二：部門目標得不到下屬的共識n 苦惱三：下屬無目標，都在等著分派工作，不主動n 苦惱四：要隨時查看工作的進展情況n 苦惱五：工作業(yè)績無法準確評估n 苦惱六：目標變來變去n 苦惱七：鞭打快牛如何得到一個好目標起點的錯誤：沒有一個好目標n 原因一：目的和目標的混淆n 原因二：定量目標和定性目標的問題n 原因三：多重目標的問題n 原因四：目標的沖突問題n 原因五：不了解好目標的特征目的和目標的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結果。為了實現組織確立的目的，需要制定一系列的目標。例如：我們今年要增收節(jié)支。 所謂目標是為了達到目的所采取的步驟。目標常常附有數字和日期，這些數字和日期是對某一具體目的具體說明。目標是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什么意義了。例如： 2023年行政費用比去年下降 15%。 【事例】 對于邢經理的行政部門來說，根據公司總體 “ 增收節(jié)支 ” 的目的，確定行政部門的本年工作目標是： 2023年度行政費用比去年下降 15%。 為了達到 “ 增收節(jié)支 ” 的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標。工作目標不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個可以依此行動、檢驗和修正的尺度，這就是工作目標。 “ 增收節(jié)支 ” 這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內容加以支持， “ 到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量 ……” ，這些具體的、指導員工進行實際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進行工作呢？相反，我們用： 在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認識，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。 定量目標和定性目標的問題 定量目標是可以用數字明確下來的目標。 例如，明年全年要在整個區(qū)域內達到Ｘ產品 400萬元的凈銷售額及 23萬套的銷售量，在下半年內增加整個區(qū)域的銷售額 15%； 在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支 20%。 定量目標◆ 銷售額的增長 ％ ◆ 費用降低 ％◆ 市場份額的增長 ％ ◆ 人員增長 ％◆ 新增代理為 家 ◆ 產品合格率達到 ％ 標 定性目標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數字說明。 例如，年內消除Ａ銷售區(qū)域內的 “ 竄貨 ” 問題；年內制定出公司各部門行政費用的支出標準。 定性目標◆ 年內制定新的報銷制度（財務）◆ 年內建立新的考核制度（人力資源）◆ 年內公司管理規(guī)范化（總經理辦公室）◆ 年內改善文檔管理的狀況（行政部） （ 1）認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實上，不能量化不等于不能衡量。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。特別是工作的標準以及如何考核的問題。行政部門的經理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數量，但必須提出定性化的工作標準。定性化的工作標準同樣會起到指導下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。 【事例】 人力資源部經理的目標是： 2023年 6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進行衡量呢？之所以我們平時認為定性目標無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量目標的標準。如果我們事先沒有確定衡量目標的標準，就會出現：六月份時，當人力資源部經理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時，人事副總可能會說： “ 你怎么做成這樣了？這可與我們的設想差距太大了，重做！ ” 人力資源部經理一聽完了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標時，同時制定出針對該目標的工作標準： —— 分類考核原則。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。 —— 目標管理原則。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項目、考核要素和權重，由每一位員工的直屬上司負責為其制定工作目標和標準。 —— 考核的結果在于要改變過去 “ 矮子里面挑將軍 ” 的現象，用考核結果和事先設定的目標進行比較，并進行獎懲，而不是人和人比。 通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 （ 2）定性目標無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標，又不需要定性目標。 但是，這些工作不是不要目標，而是根據工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關的管理制度進行工作。 【事例】 公司前臺接待員的工作職責是： 第一，接轉電話。 第二，來客接待。 第三，信件的收發(fā)。 第四，接收傳真。 第五，復印。 這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定。關于 “ 接轉電話 ” 一項，公司制定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。 第二，聲音親切、清晰（ “ 您好，這里是ＸＸ公司 ” ）。 第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，以便回復）。 多重目標的問題 在很多情況下目標并非都是單一的，尤其是在目前的經濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負責某一方面某一項工作。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出現的問題進行調整。 解決多重目標的原則是： 標 和次目 標 分清主目標和次目標的方法有兩種：一是根據上司的主目標進行分解確定；二是根據 “ 高效益活動分析 ” 加以確定。 標 不要 過 多 目標不要過多，一般一到三個主目標即可。 提示 中層經理人員需要幫助下屬找出多種目標中哪個目標是主要目標，對主目標應該多花精力；哪個目標是次要目標，對次目標可以少花些精力。同時，分析主次目標的相互關系，協(xié)調好各工作目標，盡量使下屬明確自己要做什么，應達到什么標準，如何進行自己的績效評估。 目標間的沖突 在實際工作中，有時一個目標與另一個目標在短期內會發(fā)生沖突。 不可否認實際工作中，不同的目標之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。那么，中層經理應如何對之進行協(xié)調呢？ （ 1）一些情況下，需要在目標之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標，犧牲或者推遲較為次要的目標。 例：對于問題一，我們可以認為加強對銷售代表的培訓是最為重要的，雖然這樣會減少他們進行推廣的時間，但是，相信培訓之后，他們生產力的提高會彌補短期內銷售業(yè)績減少帶來的損失。 （ 2）有的情況下，需要我們發(fā)現和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費用，提高工作效率，同時做好兩件事情。 例：對于問題二，我們可以分析現有以及新產品預計的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產品。 （ 3）在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關注當前問題，而忽視掉對于未來更為重要的問題。 例：對于問題三，銷售部經理認為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內，這將造成銷售費用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產力打下了基礎。 因此，作為中層經理必須了解不同目標之間可能出現的沖突： 提示? 評估沖突的重要性。? 分析如果不犧牲任何目標，沖突是否可以得到解決。? 如果必須在沖突目標中選擇其一，應該犧牲或拖延較不重要的目標。? 如果目標發(fā)生沖突時，應該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的幫助。 此外，不了解好目標的特征也是造成沒有好目標的原因之一。有很多問題是由于不了解達到什么標準才算是一個好的目標引起的。 好目標的特征n與高層目標一致n目標應當符合 SMART原則n具有挑戰(zhàn)性n書面化 特征一 與高層一致 例：某公司營銷組織的目標系列是： 在以上目標中，下級的每一項工作目標都來自上一層工作目標的分解，下一層工作目標必須嚴格與上一層工作目標保持一致。 標 系列 根據公司的組織結構由上到下會形成一個目標系列： 在實際工作中，各層的目標往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標向下得不到準確的分解，到銷售代表這一級已經嚴重扭曲變形。 為了使每一個層級的目標有意義，各層級的目標必須與整體目標保持一致，否則會出現目標偏離、錯位的問題。 例： 由于過去幾年利潤的下降，總經理認為應增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項目。 公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。 例：雖然營銷副總計劃主推產品Ａ，但銷售總監(jiān)卻認為推廣產品Ａ有一定的難度，相比產品 B既容易操作，又保證了利潤。 銷售