某公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告(ppt 51頁)(文件)
【正文】 背景 內(nèi)部晉升的 依賴性 現(xiàn)行體制 目標體制 以采油業(yè)務(wù)為主的單一經(jīng)營企業(yè) 多元化發(fā)展的 控股企業(yè) 對業(yè)務(wù)的 管理方式 事業(yè)部制 高 低 采油生產(chǎn)、研發(fā)經(jīng)驗 主要是財務(wù)經(jīng)驗 直接進行經(jīng)營決策 通過董事會進行間接控制（對重大決策、財務(wù)指標、管理層和經(jīng)營信息進行控制） 公司文化 單一，帶有計劃經(jīng)濟下的痕跡 多樣性，需要整合或保持獨立 大 小 在多元化發(fā)展的初期，榆樹林油田可采用分權(quán)的業(yè)務(wù)直線型組織結(jié)構(gòu) 首席執(zhí)行官 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) A 職能或流程部門 職能或流程部門 職能或流程部門 服務(wù)部門 財務(wù)和會計 信息系統(tǒng) 公共關(guān)系 法律事務(wù) 人力資源 …… 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) B 總經(jīng)理 業(yè)務(wù) C 在一個多元化的公司中，基本的組織建設(shè)單位是它的業(yè)務(wù)單元；每項業(yè)務(wù)都作為單獨的利潤中心進行運營 分權(quán)的業(yè)務(wù)直線型組織結(jié)構(gòu)存在與戰(zhàn)略相關(guān)的優(yōu)缺點 戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn)略劣勢 ?為多元化經(jīng)營組織中的分擔責任和授權(quán)提供一種符合邏輯的、可行的手段 ?將制定和實施戰(zhàn)略的責任放到更接近每項業(yè)務(wù)的獨特環(huán)境的人身上 ?使每個業(yè)務(wù)單元能圍繞它自己的關(guān)鍵的價值鏈活動、業(yè)務(wù)流程和職能需求來進行組織 ?使首席執(zhí)行官騰出更多的時間處理企業(yè)戰(zhàn)略的問題 ?使業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們承擔明確的盈利 /損失責任 ?可能導(dǎo)致公司和業(yè)務(wù)單元層次的職能人員的重疊，因此增加了管理成本 ?帶來了一個問題：什么樣的決策應(yīng)集權(quán)，什么樣的決策應(yīng)分權(quán) ?在公司資源和受重視程度方面可能會導(dǎo)致更多的業(yè)務(wù)間的敵對 ?業(yè)務(wù)單元的自治不利于在不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)活動間實現(xiàn)合作，因此某種程度上阻礙獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益 ?公司管理層變得高度依賴業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 ?公司經(jīng)理們不再能接觸業(yè)務(wù)單元的具體情況，當出現(xiàn)問題時感到出乎意料，并且不知該怎樣解決這類問題 要在多元化經(jīng)營的公司中獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益，公司的領(lǐng)導(dǎo)層必須增加一些內(nèi)部的組織手段來跨越界限、協(xié)調(diào)相關(guān)的業(yè)務(wù)單元活動 在廣泛多元化時期，榆樹林油田應(yīng)采用戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ SBU）組織結(jié)構(gòu) 首席執(zhí)行官 集團副總裁 SBUⅠ 戰(zhàn)略相關(guān)業(yè)務(wù)單元 服務(wù)部門 財務(wù)和會計 信息系統(tǒng) 公共關(guān)系 法律事務(wù) 人力資源 一個 SBU是在一名高級經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的一組相關(guān)業(yè)務(wù)； SBU結(jié)構(gòu)是管理廣泛的多元化和加強相關(guān)業(yè)務(wù)合作的手段 集團副總裁 SBUⅡ 集團副總裁 SBUⅢ 戰(zhàn)略相關(guān)業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略相關(guān)業(yè)務(wù)單元 營銷服務(wù) SBU組織結(jié)構(gòu)也存在與戰(zhàn)略相關(guān)的優(yōu)缺點 戰(zhàn)略優(yōu)勢 戰(zhàn)略劣勢 ?為廣泛多元化的公司組織業(yè)務(wù)單元組合提供一種戰(zhàn)略相關(guān)的方法 ?促進一個 SBU內(nèi)部相關(guān)活動間的協(xié)作，因此有利于獲取相關(guān)業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益 ?促進獨立但相關(guān)的業(yè)務(wù)間更加合作和協(xié)調(diào) ?使戰(zhàn)略計劃的制訂能在整個企業(yè)內(nèi)部的最相關(guān)的層次上進行 ?使高層領(lǐng)導(dǎo)進行戰(zhàn)略審查的任務(wù)更加客觀和有效 ?協(xié)助將企業(yè)資源分配給具有最高增長和獲利機會的領(lǐng)域 ?集團副總裁的職位是未來 CEO的很好的訓(xùn)練基地 ?容易武斷地定義和劃分 SBU，使SBU除了提供管理上的便利外，不能服務(wù)于其它目的 ?在高層管理中又增加了一個層次 ?必須仔細制訂 CEO、集團副總裁和業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的角色和職權(quán)，否則集團副總裁將陷于窘境 ?除非 SBU的領(lǐng)導(dǎo)人特別支持，否則在 SBU的各業(yè)務(wù)單元間可能無法進行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)及合作 ?業(yè)績識別變得模糊：榮譽傾向歸功于 CEO，其次是業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)，最后是集團副總裁 在廣泛多元化公司中， SBU提供了獲取跨業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配利益的機制和“交叉?zhèn)鞑ァ辈煌瑯I(yè)務(wù)活動的機會，能將公司的戰(zhàn)略空間擴展到相鄰的產(chǎn)品、技術(shù)和市場中 榆樹林油田的人才結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的要求 公司總部必須遷到經(jīng)濟文化比較發(fā)達的城市 實施人才戰(zhàn)略，建立跨行業(yè)、多層次的人才網(wǎng)絡(luò) 跨地區(qū)、跨行業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略 需要大量引進高級經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人才 如何吸引人才、留住人才？ 榆樹林油田實施人才戰(zhàn)略，首先要搞好內(nèi)部人力資源開發(fā) 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，進行員工培訓(xùn)規(guī)劃，使培訓(xùn)工作制度化、系統(tǒng)化，全面提高員工素質(zhì)，奠定人才基礎(chǔ)，支持公司可持續(xù)發(fā)展 除了對員工進行專業(yè)培訓(xùn)外， 還要對廣大技術(shù)人員進行 系統(tǒng)的管理知識培訓(xùn) 建立人才培養(yǎng)及選拔機制， 有意識、有計劃地培養(yǎng)、 選拔、任用各級管理人才 把員工培訓(xùn)置于 戰(zhàn)略高度 重點培養(yǎng)跨行業(yè)的 復(fù)合型人才 建立人才梯隊 基于成本因素，大量的員工培訓(xùn)工作應(yīng)在公司內(nèi)部完成；但是根據(jù)公司未來發(fā)展需要，還應(yīng)同大學(xué)或研究院所聯(lián)合培養(yǎng)高層次人才 內(nèi)部培訓(xùn)和聯(lián)合培養(yǎng) 相結(jié)合 榆樹林油田實施人才戰(zhàn)略，還要充分利用外部優(yōu)秀人才 通過引進技術(shù)人才，促使知識和技能的更新，以保持企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力 有計劃地引進人才，保持人員的合理流動 引進高級經(jīng)營管理人才，促進管理理念和管理方式的更新與改進，保持企業(yè)的管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新能力 通過引進外部人才，激起內(nèi)部人才競爭，避免論資排輩，有利于建立任人唯賢的用人機制 榆樹林油田實施人才戰(zhàn)略，還要建立起合理的激勵機制 基于崗位成才的 再教育體制 基于
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