【正文】 高績(jī)效，成為企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力源泉。其次，隨著企業(yè)管理的不斷進(jìn)步，各方面制度、規(guī)范也日漸健全，能夠?yàn)閷?shí)行績(jī)效管理體系奠定一定的基礎(chǔ)。從而為優(yōu)秀人才的 “選、留、育、用 ”提供科學(xué)的管理依據(jù)，提高和鞏固公司的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，為公司的發(fā)展提供充足的高質(zhì)量人力資源。 制訂績(jī)效管理體系方案時(shí)需要遵循以下一些指導(dǎo)原則： 系統(tǒng)化原則：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)建立績(jī)效管理模式。 溝通原則：績(jī)效管理的主要困難之一表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的溝通上。因此績(jī)效管理方案將選擇對(duì)目標(biāo)有重大作用的關(guān)鍵因素作為工作對(duì)象。 ??績(jī)效管理基本模式的選擇 在確定績(jī)效管理體系的解決方案之前，首 ?紉 裥掖鋟際視玫募ㄐ Ч芾砘 灸Ｊ?。从绩?Ч芾淼腦俗髂Ｊ膠涂己四Ｊ攪椒矯娼 鋅悸恰 ???績(jī)效管理運(yùn)作模式 幸達(dá)芳同許多國(guó)有企業(yè)一樣，往往注重的是結(jié)果或者達(dá)到的目標(biāo)，而忽 視對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程管理和及時(shí)反饋。 其基本原理如下圖所示，即圍繞公司業(yè)務(wù)目標(biāo)，與員工共同制訂相應(yīng)的工作目標(biāo)和衡量方式；針對(duì)員工業(yè)務(wù)崗位屬性確定反映綜合能力的表現(xiàn)因素和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)日常管理，幫助員工解決資源上的問(wèn)題，指導(dǎo)員工取得最佳的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)；定 期就工作目標(biāo)和綜合表現(xiàn)因素對(duì)員工作出評(píng)價(jià)；在肯定成績(jī)的同時(shí)，指出需要改進(jìn)的缺點(diǎn)，并積極支持員工有新的發(fā)展機(jī)會(huì)和目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)能夠支持員工所承擔(dān)業(yè)務(wù)的成果獲取和員工職業(yè)生涯的同步發(fā)展。同時(shí)表現(xiàn)評(píng)價(jià)也會(huì)對(duì)日常管理產(chǎn)生影響。 1級(jí) ——難以接受，有較大差距，急需改進(jìn)。 5級(jí) ——優(yōu)秀，遠(yuǎn)高于本崗位，鼓勵(lì)發(fā)展。因此它是過(guò)程管理式的績(jī)效管理運(yùn)作模式的一項(xiàng)重要內(nèi)容，最能夠體現(xiàn)其過(guò)程性。績(jī)效考核模式的選擇是權(quán)變且靈活的，沒(méi)有絕對(duì)。有關(guān)內(nèi)容在文獻(xiàn)評(píng)論部分已有介紹，則不再贅述。有關(guān)內(nèi)容在文獻(xiàn)評(píng)論部分已有介紹，則不再贅述。同時(shí)，不同的模式又都有自己的局限與適用的條件范圍。 360度反饋?zhàn)鳛橐环N有的能力開(kāi)發(fā)工具，適合應(yīng)用于企業(yè)對(duì)主管能力的考核評(píng)估。 其次，從績(jī)效考核運(yùn)作的成本來(lái)看，績(jī)效考核的成本包括所有管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。組織扁平化的企業(yè)，適合采用目標(biāo)管理的方式。比較以上幾種模式可以發(fā)現(xiàn)， KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說(shuō)話，能夠最為有效地一直這種文化的影響。 依據(jù)這樣的績(jī)效管理模式，在上級(jí)與下屬共同制訂考核目標(biāo)，以及對(duì)其績(jī)效進(jìn)行考量的時(shí)候，就不僅是考慮單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而應(yīng)該改善和更新以往關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，增加財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面的度量。 本制度適用于公司內(nèi)除總經(jīng)理外 的所有員工，包括試用期的員工。 對(duì)管理人員每半年考核一次。 由總經(jīng)理辦公室查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級(jí)。該項(xiàng)滿分為63分，具體內(nèi)容根據(jù)被考核人的工作計(jì)劃目標(biāo)確定。該項(xiàng)考核由總經(jīng)理辦公室和被考核人的直接上級(jí)共同確定考核人的數(shù)量和人選，挑選原則是有代表性、公平性。 對(duì)職能人員的考核分 為基礎(chǔ)和能力兩部分。 由總經(jīng)理辦公室查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級(jí)。 由被考核人和其直接上級(jí)共同核查被考核人的工作質(zhì)量完成情況及內(nèi)部客戶滿意度。 由被考核人和其直接上級(jí)共同評(píng)估被考核人的能力狀況情況。 對(duì)工人的考核分為基礎(chǔ)和態(tài)度兩部分。有嚴(yán)重違紀(jì)情況的考核為E。該項(xiàng)滿分為 30分，具體內(nèi)容參照被考核人的崗位工作規(guī)范。 被考核人匯總本人的合理化建議，提交其直接上級(jí)，由直接上級(jí)對(duì)此項(xiàng)進(jìn)行考核。 對(duì)于違反《紀(jì)律及日常管理制度》行為較輕者，在《考核制度》中計(jì)為基礎(chǔ)部分的 “行政紀(jì)律 ”中扣分。 2）同時(shí)滿足下列所有條件者為 B等： 基礎(chǔ)部分的 “行政紀(jì)律 ”單項(xiàng)得分不低于該項(xiàng)滿分的 90%。 基礎(chǔ)部分的其他單項(xiàng)得分不低于 該項(xiàng)滿分的 60%。 基礎(chǔ)部分與能力部分之和的總分低于 70分者。 ??考核獎(jiǎng)懲規(guī)定 對(duì)考核結(jié)果實(shí)行按等級(jí)獎(jiǎng)懲的原則。 ??考核時(shí)間 管理人員在每年的 1月、 7月的第三個(gè)星期考核，五個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束?？己嗣嬲劚砀褚?jiàn)附件 ??年終考核 年終考核是調(diào)整員工下一年度工資 (崗位工資 )水平、頒發(fā)年終獎(jiǎng)金的依據(jù)。 年終獎(jiǎng)金為考核員工的全年工作成績(jī)，于每年春節(jié)前根據(jù)公司運(yùn)營(yíng)狀況及員工個(gè)人考勤、績(jī)效考 核情況核發(fā)的獎(jiǎng)金。因此也可以說(shuō)，成功的一半在于實(shí)施。進(jìn)行績(jī)效管理理念的導(dǎo)入，在中層管理者和基層員工中進(jìn)行宣傳和動(dòng)員。注意處理在此 過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，有必要?jiǎng)t可對(duì)績(jī)效管理方案作相應(yīng)修改。 ??方案實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 績(jī)效管理的有效實(shí)施不是一蹴而就的，而是需要精心地準(zhǔn)備和規(guī)劃。為了保證方案的 順利實(shí)施，建立一支精干有效的績(jī)效管理小組或者臨時(shí)的人力資源部是關(guān)鍵。作為績(jī)效管理中的顧問(wèn)和支持者，必須組織對(duì)評(píng)估和被評(píng) 估者的培訓(xùn)，使之樂(lè)于接受績(jī)效管理體系的建立與運(yùn)行，必須對(duì)各部門的績(jī)效管理起到極大的支持作用，減輕職能、業(yè)務(wù)經(jīng)理的負(fù)擔(dān)。同時(shí)，為了保證績(jī)效目標(biāo)的有效落實(shí)，績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)必須由上下級(jí)共同參與制訂，因此也要對(duì)員工進(jìn)行 積極的宣傳。（ 2）宣傳績(jī)效評(píng)估的科學(xué)性?？?jī)效評(píng)估以確認(rèn)的事實(shí)或者可靠的材料為依據(jù)，自始至終以公正為原則，并向員工提供申訴的權(quán)利。培訓(xùn)的內(nèi)容需要有：（ 1）培養(yǎng)正確的態(tài)度，提高其對(duì)績(jī)效管理及其意義的認(rèn)識(shí)。 ??目標(biāo)的制訂和分解 績(jī)效管理的起點(diǎn)便是目標(biāo)的制訂與分解，這關(guān)系著企業(yè)行動(dòng)的方向以及計(jì)劃的正確性，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的指導(dǎo)，績(jī)效管理的基礎(chǔ)，因而十分重要。目標(biāo)分解需要將公司目標(biāo) 在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成整個(gè)公司的目標(biāo)體系，同時(shí)也可以看成是一種考核指標(biāo)體系。（ 3）目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。指令式分解雖然容易使目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)完整的體系，但由于未與下級(jí)協(xié)商，對(duì)下級(jí)承擔(dān)目標(biāo)的困難、意見(jiàn)不了解，容易造成某些目標(biāo)難以落實(shí)下去；更由于下級(jí)感到這項(xiàng)目標(biāo)是上級(jí)制定的，因而不利于下級(jí)積極性的激勵(lì)和能力的發(fā)揮?？?jī)效溝通包括定期的書(shū)面報(bào)告、員工經(jīng)理會(huì)議、個(gè)別談話、閑聊、現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)觀察交流等各種有效形式。日常績(jī)效溝通應(yīng)運(yùn)用好時(shí)機(jī)效應(yīng)：當(dāng)員工面臨挑戰(zhàn)時(shí)，當(dāng)員工需要學(xué)習(xí)新技能時(shí)，當(dāng)員工遇到困難需要征求建議時(shí)，當(dāng)員工的表現(xiàn)及業(yè)績(jī)需要改進(jìn)時(shí)，及時(shí)的指導(dǎo)都會(huì)起到很好的效果。 績(jī)效評(píng)估之后的表現(xiàn)反饋也需要很好的溝通方式，可以是正式或非正式的。 ??方案實(shí)施中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系 在幸達(dá)芳建立績(jī)效管理體系的過(guò)程中，應(yīng)正確理解和注意處 ?硨靡韻掄廡 ┕ 叵擔(dān) 悅飩 胛笄 璋 ㄐ Ч芾淼氖凳 淼玫保 箍梢曰竦檬擄牘 Ρ兜男績(jī)效管理與人力資源管理的關(guān)系 在探索建立績(jī)效管理制度的過(guò)程中，由于績(jī)效管理與戰(zhàn)略性人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是 “用 ”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺(jué)地將績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)部分，交由人力資源部門負(fù)責(zé)?？?jī)效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程，是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素，其深層次的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡 量辦法，在過(guò)程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。因此，國(guó)有企業(yè)在建立績(jī)效管理體系的過(guò)程中，務(wù)必要擺正各角色的位置和相互關(guān)系，才不會(huì)使績(jī)效管理工作僅僅是人力資源部門的人員在忙碌，而其他部門及員工則袖手旁觀。特別是上市公司，隨著資本市場(chǎng)的成熟 和規(guī)范，對(duì)于關(guān)鍵管理者和業(yè)務(wù)骨干還可以嘗試股票期權(quán)等激勵(lì)方式。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。其實(shí)績(jī)效管理的指標(biāo)體系很難實(shí)現(xiàn)全部的定量化。而任何一個(gè)好的管理體系和制度，都不能替代優(yōu)秀經(jīng)理人的作用。 但是這并不意味著不具備良好的管理信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績(jī)效管理體系。 通過(guò)深入分析幸達(dá)芳的實(shí)際案例，結(jié)合實(shí)用的理論知識(shí)，設(shè)計(jì)出以發(fā)展為導(dǎo)向，以溝通為紐帶，以管理為支柱，以考評(píng)為手段，以激勵(lì)為引擎，以培訓(xùn)為跳板的績(jī)效管理模式和可行方案。這種方案其實(shí)也非常適合一般國(guó)有企業(yè)操作，簡(jiǎn)單而有效。鑒于幸達(dá)芳在信息管理和管理制度上的不成熟，中調(diào)網(wǎng)選擇采用含有平衡計(jì)分卡思想的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，既有業(yè)務(wù)指標(biāo)，又有成長(zhǎng)和客戶滿意度指標(biāo)，定性與定量有機(jī)結(jié)合，而評(píng)估時(shí)使用數(shù)據(jù)說(shuō)明，事例佐證的辦法，增強(qiáng)了說(shuō)服力和可靠性。 結(jié) 論 績(jī)效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)的眾多公司所采用，也被越來(lái)越多的 中國(guó)企業(yè)家所重視。 ??績(jī)效管理與管理信息系統(tǒng)的關(guān)系 績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強(qiáng)的依賴性。對(duì)于一些依靠知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定 性的評(píng)價(jià)可能比定量的考核更重要。管理者必須正視不良員工的管理問(wèn)題，才能夠使績(jī)效管理制度真正地運(yùn)作起來(lái)。為保持并發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，有效地管理績(jī)效低下的員工在人員相對(duì)穩(wěn)定的國(guó)有企業(yè)可能更為重要?？刹捎脴I(yè)績(jī)工資，或以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)發(fā)放工資，但是績(jī)效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績(jī)效管理就是漲工資或減工資。顯然，績(jī)效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的最高管理者及各級(jí)管理人員。產(chǎn)生問(wèn)題的根源，是企業(yè)的管理者將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)價(jià)。要獲得好的效果，重要的是充分獲取相關(guān)信息，也就是收集各方面對(duì)員工行為的信息反饋，不論是正面或是反面的，都應(yīng)當(dāng)客觀公正，切忌誘導(dǎo)性和滲入個(gè)人的偏見(jiàn)。日常指導(dǎo)應(yīng)體現(xiàn)四個(gè) “注 重 ”：注重習(xí)慣，也就是要區(qū)別是習(xí)慣還是孤立事件；注重真實(shí)可靠，就是看所涉及的事情是否有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和事例；注重最近，是否是最近發(fā)生的事情，無(wú)需提及那些已得到改進(jìn)的不足；注重對(duì)結(jié)果的影響，分析事件與結(jié)果的關(guān)系和有可能產(chǎn)生對(duì)目前的影響。通過(guò)溝通，員工應(yīng)該能夠清楚地了解對(duì)他們的要求以及衡量績(jī)效的方法，并且沒(méi)有異議； ??應(yīng)該能夠提高員 工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心和責(zé)任感，并使他們明確自己的職責(zé)和義務(wù)； 員工非常清楚如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，且雙方應(yīng)對(duì)必要的幫助和可能的障礙已進(jìn)行了較充分的討論。 ??溝通 ——績(jī)效管理的生命線 持續(xù)的績(jī)效溝通，就是經(jīng)理和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過(guò)程。（ 5） ??各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡(jiǎn)明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，各個(gè)分目標(biāo)的綜合有體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)分析公司未來(lái)的展望， ??衡量公司本身能力和限制， ??列出公司可能面對(duì)的主要機(jī)會(huì)和問(wèn)題，按 “充分、必要 ”的原則正確確定目標(biāo)、保證管理績(jī)效。培訓(xùn)如何與員工共同設(shè)定目標(biāo)和工作計(jì)劃，評(píng)估中容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤及防止對(duì)策、評(píng)估方法、文件資料和數(shù)據(jù)處理的方法，怎樣與員工進(jìn)行溝通和反饋等。 方案實(shí)施前的培訓(xùn)包括對(duì)管理人員的培訓(xùn)和對(duì)員工的培訓(xùn)?？?jī)效評(píng)估不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)提高?？?jī)效管理是一種有效的管理工具與方法，能夠幫助員工提高能力，改進(jìn)績(jī)效，從而有效地提升企業(yè)業(yè)績(jī)。并且，必須確?？?jī)效管理過(guò)程中的客觀、公正和有效。 這樣的一個(gè)績(jī)效管理小組或者人力資源部在績(jī)效管理過(guò)程中一方面扮演著方案、評(píng)估原則、方針的制訂者，一方面又是績(jī)效管理過(guò)程的咨詢顧問(wèn)和支持者，同時(shí)還是整個(gè)績(jī)效管理體系的組織者和監(jiān)督者。 ??方案實(shí)施的組織機(jī)構(gòu) 人力資源部門應(yīng)該在績(jī)效管理體系的建立中發(fā)揮極其重要的作用。此時(shí)需要協(xié)調(diào)各部門、團(tuán)體可能出現(xiàn)的利益沖突。 之后便是目標(biāo)的制訂和分解階段，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)制訂出年度目標(biāo)，進(jìn)而層層推進(jìn)，分解為部門或經(jīng)營(yíng)實(shí)體的目標(biāo)，以及每位員工的崗位目標(biāo)，以此作為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)考核依據(jù)。這無(wú)疑會(huì)為績(jī)效管理方案的實(shí)施奠定良好的基礎(chǔ)和氛圍。 ??下一年工資變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn) A、員工的崗位工資上浮 20%； B、員工的崗位工資上浮 10%； C、員工的崗位工資不變； D、員工的崗位工資下浮 10%； E、員工降級(jí)任用或解除勞動(dòng)合同，工資等級(jí)隨崗位級(jí)別而變動(dòng)。各部門經(jīng)理須于五個(gè)工 作日內(nèi)完成初核，遞交表冊(cè)至總經(jīng)理辦公室，呈報(bào) 總經(jīng)理復(fù)核及批示。 ??考核面談 考核面談不僅是對(duì)被考核人公布考核結(jié)果，更重要的是給予被考核人正式的考核信息， 促進(jìn)員工 績(jī)效的提高。 D等：半年度平均考核獎(jiǎng) ； E等：半年度平均考核獎(jiǎng) X0。 基礎(chǔ)部分的其他單項(xiàng)得分低于該項(xiàng)滿分的 30%。 4）滿足下列任一條件者為 D等： 基礎(chǔ)部分的 “行政紀(jì)律 ”單項(xiàng)得分低于該項(xiàng)滿分的 30%。 基礎(chǔ)部分與技能部分之和的總分不低于 115。 能力部分的總分不低于 38分。 ??考核結(jié)果的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 員工考核結(jié)果按成績(jī)?cè)u(píng)為 A、 B、 C、 D??、 E五個(gè)等級(jí)，沒(méi)有比例限制，考核結(jié)果匯總表見(jiàn)附件11。 由總經(jīng)理辦公室匯 總被考核人的工作態(tài)度情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。 由被考核人和其直接上級(jí)共同核查被考核人的工作完成情況，總分 45分，具體內(nèi)容參照被考核人的崗位工作規(guī)范。態(tài)度包括本人工作態(tài)度和 合理化建議。 ??工人考核辦法 包括各部門職員以下的所有工人。 由人力資源部匯總被考核人的個(gè)人行政紀(jì)律違紀(jì)情況，提交被考核人直接上級(jí)，以進(jìn)行考核。 由被考核人和其直接上級(jí)共同核查被考核人的工作計(jì)劃完成情況。能力部分包括能力因素、責(zé)任因素、調(diào)整因素的八個(gè)方面。 ??職能人員的考核辦法 職能人員包括主管以下的所有文職人員。該項(xiàng)滿分為 9分。通知單見(jiàn)附件 3?；A(chǔ)部分包括： ① 工作計(jì)劃定性目標(biāo)完成情況； ②部門行 政紀(jì)律考核； ③ 相關(guān)部門評(píng)議考核；能力部分的評(píng)估包括 :能力因素、責(zé)任因素、調(diào)整因素方面的八個(gè)維度。 由總